Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества

На портале vc.ru я публикую большую серию статей «Менеджмент цифрового мира». В ней я не мог обойти вниманием модель Спиральной динамике, которой посвящен отдельный блок, начатый этой статьей, 27-й в серии, опубликованной 02.02.2020. И, пусть с некоторым опозданием, я буду публиковать эти статьи на портале Спиральной динамики. Исходная публикация этой статьи — здесь, а полное оглавление серии, в котором можно увидеть статьи предыдущих блоков, касающихся вызовов цифрового мира и развития agile — на моем сайте. Надеюсь, через некоторое время публикации будут выходить одновременно.

Принципиальное значение модели Спиральной динамики для современного менеджмента определяется тем, что она детализирует и адекватно описывает изменения мировоззрения, происходящие на переходе от индустриального общества к цифровому миру. При этом она применима на любых масштабах: для отдельных людей, групп и компаний, стран и общества в целом. Это позволяет строить корпоративную культуру, адекватную mindset поколения соцсетей, без чего компания обречена остаться без молодых инициативных сотрудников.

Кроме того, на переходном этапе, когда часть бизнеса и общества скроена работает по старым лекалам, а другая часть уже принадлежит новому миру, в коммуникациях необходимо учитывать разницу мировоззрений, присущую разным культурам и людям, как внутри компании, так и при взаимодействии компании с внешним миром – с потребителями, подрядчиками, рынком труда, государством и обществом в целом. О всех этих вызовах я писал в статьях «Поколение соцсетей — новый mindset цифрового мира», «Культура и процессы — две стороны компании» и в предыдущей статье «Работа обеспечивает счастье, а не только деньги – социальный договор сотрудника в цифровом мире».

Естественно, Спиральная динамика является не единственной моделью для работы с корпоративной культурой, есть много разных типологий, которые описывают различия людей, например типология Майерс-Бриггс (MBTI) или стили руководства Адизеса, и есть типологии культур, например, модель Шнайдера (Schneider Culture Model). Она также не единственная модель, внимание которой сосредоточено именно на совершающемся сейчас переходе – есть модель, описанная Дэйвом Логаном в книге «Лидер и племя», есть интегральное лидерство и, наконец, интегральный подход Кена Уилбера.

Однако, модель спиральной динамики обладает рядом достоинств

1. Она описывает ценности человека, а не только лидерства или типов управления
2. Описывает логику развития систем ценностей, связанную с усложнением концептов
3. Применима не только для отдельных людей, но и для групп, сообществ и компаний
4. Детализирует и раскрывает происходящий сейчас переход от ценностей индустриального общества к цифровому миру

Все это делает ее уникальной и в последующих статьях мы будем подробно рассматривать конструкцию Спиральной динамики, а также применение ее для корпоративной культуры, включая описание Agile-культуры в модели спиральной динамики.

Мое знакомство со Спиральной динамикой

Я узнал о Спиральной динамике в 2013 году на тренинге в институте Адизеса. У участников был вопрос, как работать с ценностями человека – в ходе тренинга они подчеркивали важность совпадения ценностей и культуры. Тренеры сказали, что это выходит за рамки первого тренинга, на который мы пришли, однако в качестве бонуса рассказали, как именно они сами отбирают сотрудников. И, в частности, сказали, что для работы с ценностями они применяют Спиральную динамику – не потому, что она совершенна, а потому, что ничего лучшего нет. И я сделал для себя заметку, что надо ее посмотреть.

Быстрый поиск источников оставил противоречивые впечатления. Первая волну Спиральной динамики принесли в Россию НЛПшники. Многие краткие изложения были с отчетливым духом идей сверхчеловека Ницше, в некоторых из них автор прямо говорил в описаниях уровней: «есть еще два старших уровня, желтый и бирюзовый, я их для порядка опишу, но вы можете даже не читать, оно не для вас».

Но мне сильно повезло – не все источники были таковы. Был ознакомительный фрагмент книги «Спиральная динамика», был хороший перевод английской статьи из википедии и, главное, я нашел описание истории исследований, о котором мы еще поговорим. Отмечу, что далеко не все сохранилось сейчас. Статья википедии Spiral Dynamics была удалена в 2015 году, а через некоторое время сделана перенаправлением на раздел в статье «Дон Бек», а статью 2013 года можно найти только в архиве так же, как и перевод, который я читал. Впрочем, за это время появилось много других материалов.

В целом я понял, что надо разбираться, купил книгу и начал изучать. И это изучения сразу дало эффект: модель Спиральной динамики неожиданно для меня объяснила, почему в IT возник Agile-менеджмент со своей культурой и почему он оказался успешен. А еще дала ключ ко многим проблемам коммуникаций между организациями разной культуры, с которыми я сталкивался в своей профессиональной работе как бизнес-аналитик.

Поэтому уже в 2014 году я начал рассказывать про модель на IT-конференциях – доклад на AgileDays и на SQAdays, и это был не просто пересказ книги, а совмещение ее с IT-тематикой в практическом залоге. Постепенно я вошел в сообщество активно работающих со Спиральной динамикой, несколько раз выступал у Анатолия Баляева в его online-конференции Великая октябрьская эволюция (2015, 2016).

И продолжаю активно работать с моделью до сих пор, как в IT, так и в более широкой рамке развития общества: доклад «Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур» и статьи на профессиональных порталах «Спиральная динамика» и интегрального подхода «Эрос и Космос»: «Счастье для всех — мелодии разноцветных струн Спиральной Динамики», «Историческое развитие семьи и общества» и «Эволюция семьи с приходом Третьей волны, на желтом и бирюзовом уровне».

История исследований Спиральной динамики

Прежде чем перейти к изложению модели Спиральной динамики я хочу остановиться на истории исследований. Ее нет в книге Спиральная динамика, а для меня она является ключевой, потому что показывает, что модель не создана умозрительно, а получена на основе достаточно серьезных исследований. Я обнаружил ее в статье «История возникновения уровней Грейвза на сайте NLPing». Там указан автор Ilya Goz и дана ссылка на оригинал, который лежит в большой коллекции fido по вопросам психологии (оглавление). Я очень благодарен Илье Гозу за этот текст, и судьбе за то, что привела меня к нему в самом начале – вполне возможно, что без этого я бы прошел мимо Спиральной динамики. К сожалению, не очень понятно, что является первоисточником для этих статей, возможно это статья «A systems conception of personality», в которой William Lee записал выступление Грейвза в 1971, а в 1998 Крис Кован дополнил его на семинаре, опубликовано в 2002.

Клэр Грейвз вел исследования в 60-70-х. Вообще это было время, когда зарождались многие теории — Друкер, Белбин, Майерс-Бриггс — это все та эпоха.

Она началась с исследований, которые должны были сформулировать – какие ценности и принципы должны быть у тех, с кем ты вместе работаешь, и которые ты готов проявлять сам в совместной работе. При этом вопрос касается не той части, где ты проявляешь свою уникальность-индивидуальность, а той, которая касается общих качеств, которые, собственно, делают поведение партнера предсказуемым, а сотрудничество – возможным. Как идеальная картина, не делая скидку на реальность, не соответствующую идеалам.

Понятно, что в реальной жизни на это накладываются внешние обстоятельства, плюс привычки и шаблоны, которые ведут к неосознанному поведению. Ну, или, в других терминах, срабатывает подсознание и ты ведешь себя не так, как диктуют идеалы, принципы и ценности. И Спиральная динамика – как раз про идеальную составляющую. А когнитивные искажения, подсознание, неосознанные шаблоны и прочая психология – про основания отступления от идеалов.

Отметим, что до Грейвза полагали, что у «приличного человека» идеал единственный, его знают и разделяют все члены общества, даже преступники и негодяи его знают, и осознают отличие своего поведения от этого идеала – и потому не занимались его изучением, мерили всех по собственному представлению. А Грейвз поставил задачу его научного описания на основе исследований. А также исследовать, как меняются взгляды на такой образ под влиянием различных внешних источников.

Главное, что мне нравится к Грейвза и, кстати, у Белбина — у них не было модели на входе. Исследователи пытались с чистого листа построить классификации на научных основаниях. И они были готовы к любым результатам: получить некоторый один идеальный образ, получить некоторый спектр вокруг центрального ядра, получить по каким-то показателям согласие, а по другим — разнообразие и так далее.

Исследования были построены следующим образом: студенты, которые изучали у него психологию, писали эссе о поведении «нормального» человека, о тех качествах, принципах и ценностях, которые ему присущи. Далее они обсуждали эти эссе в произвольно сформированных группах, защищая свою позицию, Грейвз наблюдал за этим из-за стекла, а потом студенты писали второе эссе — о том, как их взгляды изменились или наоборот, почему сохранились. А на следующем такте — студентов знакомили со взглядами различных авторитетов в данной области, и они писали третье эссе.

Изменения ценностей и принципов под влиянием обсуждения может показаться наивным. Но из истории (мемуары, свидетельства очевидцев и т.п.) известно, что так и происходило на рубеже 19 и 20 веков: приходит агитатор на завод или выступает на митинге и у людей меняются убеждения, они идут в партию. Или организовываются кружки революционеров, где это обсуждается. Грейвз примерно это в экспериментах воспроизвел, причем в два этапа.

Таким образом, у исследователей появлялся материал — описания идеальных образов в свободном формате. Далее его надлежало структурировать, избегая, по возможности, влияния личных моделей того, кто эту структуризацию будет вести: ведь очевидно, что она будет влиять на структуризацию. Поэтому исследователи привлекли для структуризации внешних экспертов: им отправлялась весь набор исходных текстов, каждый из них проводил структуризацию так, как полагал нужным, а исследователи уже обобщали результаты. Исследования проводились 8 лет, при этом и студенты, и эксперты, которые проводили первичную структуризацию каждый год менялись.

Результаты исследований

В исследованиях были получены очень интересные результаты.

Вместо одного ядра ценностей было выделено 4 кластера, и это — очень неожиданный и не тривиальный результат. Совершенно опровергающий представление о едином, общем образе «нормального человека». Равно как и опровергающий, что таких образов очень много, потому что они состоят из множества характеристик, изменяющихся независимо друг от друга. Оказалось, что это не так, что характеристики образуют устойчивые комбинации.

• Что важнее – организация или инициатива? Какая инициатива уместна?
• Надо ли жертвовать собой ради других, и если да – то в каких ситуациях? Например, когда надо остаться после работы для помощи коллегам?
• Надо ли изменять мир, или надо ему подчиниться? И если изменять – то как, любовью или силой?
• Важно ли спокойное существование? И какое именно?

Кластеры означают, что нет единого правильного ответа. Но и ответы не являются абсолютно произвольными, а формируют целостные, согласованные образы, и таких образов не так много. Более того, их можно разбить на две большие группы, одна – с приматом интересов индивидуума, а другая – с приматом интересов общества: группы, компании, человечества.

Было выяснено, что изменение кластера под влиянием обсуждений и внешних приоритетов происходит не произвольно, а по цепочке, то есть кластеры упорядочены. И дает основание говорить, что исследования проявили уровни развития системы ценностей, а не просто произвольные кластеры.

Что особенно интересно, было обнаружено, что на каждом переходе меняется фокус индивидуум – общество (я – мы). И это – нетривиальный результат, опровергающий расхожее мнение будто ребенок растет индивидуалистом, а постепенно становится участником коллектива и понимает его силу. Оказывается, переход я → мы и обратно выполняется многократно

Дальнейшие исследования на более широком наборе участников сначала увеличили количество кластеров до восьми, которые и образуют уровни Спиральной динамики. И подробно исследовали механизмы перехода, в результате чего на каждом уровне были выделены три фазы: входа с предыдущего, основной и выхода на следующий.

Отдельно следует отметить, что система касается конструкции ценностей и принципов совместной деятельности и кооперации. И она не зависит от целевых идей деятельности, которые могут быть очень различны. Из описания исследований не очень ясно, было ли это заложено сразу в тематику исследований, так что при написании и обработке эссе предполагалось не обращать внимание на целевые конструкции, или оказалось, что кластеры по целям отсутствуют, или выделенные кластеры по целям слабо зависят от кластеров поведения.

На мой взгляд, это разделение конструкции кооперации и ее наполнение идеями — самое интересное и ценное что есть у Грейвза. Ценное — потому что уровней-конструкций оказалось всего 8, при этом, например, все иерархии – церковь (христианская, про ислам — не знаю), армия, иерархическая корпорация или гос.организация, иерархическая (тоталитарная) партия – сведены в единственный синий уровень Спиральной динамики при всем многообразии идей, за которые они борются.

Естественно, возникает вопрос о том, как сформировались выявленные в исследованиях уровни. На этот вопрос Спиральная динамика дает два ответа. Во-первых, уровни получаются в результате развития человека и повышения сложности концепций и моделей мира, которыми он оперирует. Начальные уровни достаточно хорошо соответствуют стадиям развития детей Пиаже и другим.

А, во-вторых, уровни соответствуют этапам развития человеческого общества и закреплены в культуре. Мы знакомимся с ними в детстве, из исторических книг и фильмов, которые показывают целостные конструкции, соответствующие разным эпохам, а не фрагменты. Обе эти составляющие важны, и далее будут рассмотрены в отдельных статьях. А я пока перейду к краткому описанию уровней.

Краткое описание уровней

Полное описание уровней, включая логику перехода между ними, есть в книге «Спиральная динамика» и занимает там 130 страниц, и если вы хотите разобраться подробно, то читать надо его. А дальше на это описание надо наложить ту фактуру, которую дает современный мир. Все-таки исследования были довольно давно, и тогда старшие уровни, начиная с зеленого, были проявлены не слишком отчетливо.

А теперь мы можем наблюдать логику развития Agile-культуры в IT, а также развитие самоуправляемых организаций, которые исследовал и описал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» (мой конспект). В частности, он отметил проблемы с результативностью для зеленого уровня, которые носят объективный характер и преодолеваются на желтом. Эти и другие новые фокусы изложены в последней книге «Спиральная динамика на практике» группы авторов во главе с Доном Беком (мой отзыв). И я даю именно комплексное описание уровней с учетом развития последних лет, включая практики холакратии и социократии.

Развитие уровней изображено на схеме. Уровни кодируются цветами, а Грейвз настаивал, что в выборе цветом не следует искать смысла, что цвета были взяты именно для того, чтобы избежать нежелательных культурно-обусловленных коннотаций. Ведь если уровни именовать словами, то у читающего будут смысловые коннотации, связанные с его собственным уровнем. В первых работах Грейвза были буквенные обозначения, но они плохо запоминаются, поэтому начали использовать цвета.

Начинается все с бежевого уровня – одинокий человек выживает в непонятном и, возможно, опасном мире. Не обязательно в первобытных джунглях, добывая пропитания – многие оказываются на этом уровне, если жили без сбережений на зарплату, вдруг заболели, доходы исчезли, а оплата квартиры – осталась ,и еще на лекарства надо платить. Переход может быть массовым, в период развала предприятий СССР довольно много людей потеряли работу и доход, и выживали за счет личной инициативы и энергии. На этом же уровне мы можем оказаться, когда приходим на новую работу в незнакомую компанию. Большинство современных компаний помогают быстро и незаметно пройти эту часть в процессе адаптации нового сотрудника, но есть и те, где это полагается его личной проблемой.

Следующий уровень – фиолетовый, племя или группа в непонятном мире. Это островок безопасности и понятного устройства, в то время как мир за ее пределами – непонятен и потому опасен. Но есть шаманы, которые знают заклинания и умеют его усмирять. Например, твой руководитель, который умеет так написать отчет о квартальной работе, что приходит премия. Или бухгалтер, который непонятными заклинаниями договаривается с налоговой.

Приходя в новую компанию, ты попадаешь на фиолетовый уровень, когда появляются коллеги-друзья, которым ты можешь доверять. В некоторых компаниях встречаются отделы-островки с теплой ламповой атмосферой, обороняющие свои границы не хуже первобытных племен. При том что внутри царит теплая обстановка и взаимовыручка.

Третий уровень – красный – приносит осознание, что окружающий мир можно изменять и подчинять себе силой. Это уровень древнегреческих героев, которые пошли совершать подвиги. Ты можешь стать таким героем, или можешь примкнуть к герою как попутчик, и при успехе он поделится с тобой добычей. Или не слишком поделится, древнегреческие мифы хорошо показывают, что герои относятся к попутчикам пренебрежительно. Герои не слишком умеют использовать силу своих попутчиков, как только герой начинает строить из них регулярную организацию, армию, происходит выход на следующий, синий уровень.

В современном бизнесе тоже есть герои – это харизматичные лидеры, которые уверены, что добьются успеха и идет к нему напролом. Или программисты, уверенные в гениальности создаваемого ими продукта, который обязательно завоюет мир. Или инициативные люди, которые хотят кардинально перестроить организацию не понимая ее устройства потому что это понимание приходит только со следующим уровнем.

Четвертый, синий – уровень больших иерархических организаций, которые сильнее любого героя, и несокрушимо идут к своей цели. Церковь, которая хочет распространить свою веру на весь мир, империя или просвещенная абсолютная монархия, или корпорация, которая хочет захватить весь рынок. Человек в этой организации слаб, он является винтиком, частью механизма. Впрочем, он занимает место, соответствующее его способностям и вознаграждается по справедливости – в идеале устройство организации совершенно, хотя конкретным реализациям присущи недостатки. И весь мир состоит из таких организаций разного масштаба.

На следующем, оранжевом уровне делается удивительное открытие про устройство мира. Оказывается, мир имеет чувствительные точки, воздействие на которые позволяет сильно изменить его относительно малыми усилиями. Те, кто знает эти точки и способы воздействия оказываются в выигрышном положении и достигают больших успехов, это – предприниматели. А остальные служат винтиками в организациях, создаваемых предпринимателями, чтобы завоевать мир. Внутри больших корпораций такие точки тоже есть, и действуя через них можно достигнуть успехов в личном продвижении, или организовать автономно действующую группу с неявной структурой, добивающуюся успеха.

Предприниматель всегда одинок: он не может делиться своими знаниями и успехом, потому что если все узнают известные ему способы воздействия, то они перестают приносить прибыль. Но другие все равно узнают, поэтому жизнь для него – непрерывная гонка и поиск новых чувствительных точек мира. Мерой успеха служат деньги, за них можно получить все остальное.

Успех не гарантирован, деятельность предпринимателя связана с риском, при успехе они получают большое вознаграждение, а при неудаче – сильно проигрывают. А остальные работают в более предсказуемой среде, без больших вознаграждений, и это – тоже справедливо с точки зрения предпринимателей. А вот исполнители такого неравенства не понимают. И это – один из конфликтов между предпринимателями-менеджерами и инженерами-технарями в современных стартапах. Для предпринимателя большие бонусы руководителю проекта – справедливая плата за риск и за инициативу, а для исполнителя – совершенно не логичная оплата, потому что он живет в мире, в котором успех проекта можно просчитать и гарантировать, так что если кто-то говорит о риске, то он – просто непрофессионал.

Современное индустриальное общество – это преимущественно оранжевый мир. Но неравномерность доходов, бессмысленность гонки за все новыми успехами, а также отсутствие заботы о мире в целом, которые приводят к масштабным кризисам и экологическим катастрофам являются предпосылками для выхода на следующий, зеленый уровень.

На пятом, зеленом уровне происходит осознание, что ценности каждого человека и мира в целом. Основной девиз: давайте вместе двигаться к счастью и улучшению мира, и тогда благ хватит на всех. В этом мире логичным является равенство людей, а совместное движение требует согласия и консенсуса. Доступные блага сейчас будем делить по справедливости ,а в светлом будущем наступит изобилие.

Основная проблема зеленого уровня связана с результативностью движения. К сожалению, идея о том, что если хорошие люди вместе делают общее благородное дело, то у них получится офигенный результат – неверна. Результат не гарантирован, у одних он получится, а у других – нет, его достижение зависит не только от того, что за дело взялись хорошие люди и действуют дружно. А консенсус оказывается дорог при принятии решений, порождает обсуждения и остановку движения. Проблемы зеленого уровня хорошо показал Фредерик Лалу в своей книге, и к ней мы еще будем возвращаться в последующих статьях.

Выходом из противоречий является следующий, желтый уровень. Снова происходит переключение фокуса на индивидуума и делается удивительное открытие, что люди – уникальны, и разным людям нужно разное счастье. Казалось бы, очевидно, но именно это открытие превращает жизнь из игры с нулевой суммой в игру с положительным результатом: если люди дополняют друг друга, то счастье одного не означает несчастья другого, а наоборот ему тоже может принести счастье.

Это хорошо и с давних пор известно в семье, но тоже самое происходит и в бизнес-командах, где участники сотрудничают и дополняют друг друга, а основной результат меряется не деньгами, а удовлетворением и самореализацией на работе. Естественно, деньги никуда не исчезают, но их просто должно получиться достаточно в обмен на ту пользу миру, которую приносит результат совместной деятельности команды.

Когда проводились исследования Грейвза, этот уровень был представлен очень фрагментарно. В современном же мире этот уровень сейчас интенсивно развивается. Agile-команды в IT и за ее пределами, самоорганизующиеся и самоуправляемые организации Фредерика Лалу и много других примеров. Помимо Agile-фреймворков появились фреймворк холакратии для построения такой организации, и под их влиянием был переосмыслен и обновлен старый фреймворк социократии. Вместо дорого консенсуса выработан консент (consent) – эффективный способ принятия решений, который дает право действий по личной инициативе при отсутствии возражений, указывающих на конкретный вред.

И, наконец, восьмой, бирюзовый уровень представляет весь мир как сложную сетевую структуру разномасштабных организаций и сообществ желтого уровня. Он сейчас есть преимущественно в теоретических представлениях, как синтез глобального мышления зеленого уровня с самореализацией в деятельности в команде желтого. Книга Фредерика Лалу посвящена предыдущему, желтому уровню, в оригинале использован цвет морской волны teal, взятый Лалу у седьмого уровня Уилбера, которое переводчик перевел как «бирюзовый», создав коллизию.

Больше определенности появится, когда желтых организация станет достаточно много, хотя уже сейчас, на мой взгляд, есть сообщества из многих тысяч людей, выполняющие масштабные проекты, на которых можно пробовать выявить его устройство и механизмы. Например, сообщества вкладчиков википедии, или большие инновационные кластеры и кооперации, развивающие науку, а не сосредоточенные исключительно на коммерческом успехе, или некоторые масштабные open source проекты в IT. Но эти организации еще ждут своего исследователя, подобного Фредерику Лалу, который бы мог разобраться в их устройстве и механизмах.

Еще раз подчеркнем, что уровни спиральной динамики – это идеальные конструкции, набор согласованных концептов. Если же мы говорим о конкретном человеке или конкретной компании, то там проявляются сразу много уровней. Тем более, что каждый следующий уровень включает в себя все предыдущие как частные случаи. Никакой бизнес не будет успешной без красной энергии лидерства, синей организации и оранжевого предпринимательства. Однако, эта мозаика может быть сложена различным образом: в одних компаниях предприниматели-топы ведут всю организацию к коммерческому успеху, а в других – управленцы-бюрократы регламентируют и предписывают предпринимателям работать в строго отведенных рамках и ситуациях.

Ценности младших уровней тоже необходимы. Хорошая организация невозможна без хороших условий труда и быта, без физической безопасности существования, которые является предметом бежевого уровня, и без доверия и ощущения психологического комфорта на работе, которую дает фиолетовый.

Это верно и для старших уровней: в самоуправляемых организациях желтого уровня достаточно много синих регламентов, которые применяются для повседневной рутины, и назначение которых – освободить время для творческого содержания. В них так же нужна личная энергия и предпринимательская инициатива, без которых невозможно эффективное продвижение к цели, однако они должны сочетаться к глобальным мышлением зеленого уровня, учитывающим драгоценность счастья конкретного человека и развитие мира как целостной системы. Поэтому для уровней уместно использовать метафору звучащих струн.

Уровни и волны Тоффлера

Уровни Спиральной динамики соответствуют этапам развития человеческого общества. И потому интересно сопоставить их с волнами Тоффлера, который выделяет три основных этапа развития человечества: сельскохозяйственное общество, индустриальное общество и новое, формирующиеся общество третьей волны.

Переход от сельскохозяйственного общества к индустриальному происходит на красном уровне. Действительно, феодальные монархии представляли собой не строго организованные иерархии с главенством закона, правил и регламентов, а традиционные сообщества, управляемые обычаями. Это касалось не только деревень, но и средневековых ремесленных цехов, да и европейское дворянство можно рассматривать как одну большую деревню со своими традициями и обычаями, в которых все друг друга знали.

Разумеется, концепция строгой иерархической организации-пирамиды, управляемая законами и правилами, а не традициями и обычаями, была известна, и существовали отдельные институты, построенные в виде иерархий, такие как армия или церковь. Но в целом это было умозрительной, а не реализованной концепцией.

Выход в общество третьей волны происходит на зеленом уровне. Собственно, вся книга Тоффлера обосновывает, что новые технологии, которые приходят в мир, новое глобальное мышление и другие происходящие изменений несовместимы с институтами индустриального общества и разрушат его. И эта часть его предсказаний, сделанных в далеком 1980 году хорошо подтверждается.

Правда, сами механизмы оказываются гораздо более сложными, чем представлявшиеся в то время. О современном развитии мы еще будем говорить подробнее. А здесь замечу, что одно из основных различий между волнами Тоффлера связаны с тем, кто определяет жизненный путь человека.

В сельскохозяйственном обществе это делает место рождения и родители, и надо быть героем, чтобы пойти вопреки традиции. Индустриальное общество, нуждавшееся в массах рабочих, разрушило традицию. Система всеобщего образования приводит к тому, что траекторию твоего пути определяет общество путем различных институтов и квалификационных экзаменов.

В цифровом мире свой путь ты определяешь самостоятельно. Впрочем, самоопределение – дело добровольное, можно от него отказаться и следовать тому, что говорят родители или идти стандартными путями, предлагаемыми обществом.

Школа и система образования сейчас дает знания обо всех уровнях, до зеленого включительно. При этом основной урок заключается в соблюдении правил, система учит жить на синем уровне, подчиняясь порядку. Потому что именно таковы были потребности общества для основной массы населения. А инициатива и предпринимательство требовались лишь для ограниченного числа людей, и для этого существовали отдельные школы.

Конечно, периодически предпринимались попытки тиражировать опыт школ, развивающих в детях инициативу и творчество. Однако, достаточно быстро оказывается, что инициатива детей выходит из под контроля, у учителей не получается ее контролировать. И тогда они включают репрессивные механизмы красного уровня. Впрочем, сейчас ситуация изменяется, поскольку цифровому миру не нужны исполнители, значительная часть исполнения переходит к автоматизированным системам и роботам. И вслед за изменением потребности меняется образование.

В нынешнем мире перемен разные уровни-струны спиральной динамики звучат одновременно и в коммуникации, построении сотрудничества надо понимать различия: вы взаимодействуете с самыми разными людьми. Да и в своих представлениях и образе мыслей лучше разбираться именно в сопоставлении, потому что благодаря школе и культуре есть очень широкий спектр представлений, но далеко не все из них подкреплены опытом.

На этом я завершаю первую статью, посвященную Спиральной динамике. Далее мы будем рассматривать модель Спиральной динамики детально. Обычно это делают через последовательное рассмотрение каждого уровня отдельно, я же построю изложение через рассмотрение отдельных концептов.

Каждый уровень переосмысливает и по-своему трактует свободу, инициативу, ответственность, справедливость, вовлеченность, успех, счастье. Слова остаются, а смыслы – изменяются. В нынешнем мире перемен разные уровни-струны спиральной динамики звучат одновременно и в коммуникации, построении сотрудничества надо понимать различия: вы взаимодействуете с самыми разными людьми. Да и в своих представлениях и образе мыслей лучше разбираться именно в сопоставлении смыслов разных уровней, потому что благодаря школе и культуре есть очень широкий спектр представлений, но далеко не все из них подкреплены опытом, и далеко не всегда осознаются различия.

Именно поэтому рассказ через сопоставление смыслов я полагаю более полезным, чем подробные описания каждого уровня. Продолжение следует…