47 статья серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) завершает разговор про ценности и культуру Agile через призму Спиральной динамики. В ней мы рассмотрим Disciplined Agile — адаптацию к сильной культуре правил и сопряжение Agile с красной культурой силы. Успех тоже возможен, хотя и не прост.
Ну а в заключении статьи мы подведем итоги рассмотрения Agile через призму спиральной динамики на сводной схеме.
Взаимодействие Agile с харизмой красного лидерства
Многие привыкли, что характеристика «харизматичный лидер» является политкорректной заменой слова «самодур» или ему подобного. Это далеко не всегда так, особенно на постсоветском пространстве, где многие владельцы компаний собрали их в 90-х, начиная с небольшого бизнеса и развиваясь. Они уверено вели за собой компании и готовы продолжать это делать дальше.
Но с возрастом энергия уменьшается, а при расширении компании ее наоборот, нужно больше. Далеко не у всех получилось сформировать хорошую команду, и даже если это получилось на топовом уровне – есть проблемы на следующих. При этом в компании – красная культура силы с нотками оранжевой культуры успеха и слабая синяя культура правил. И усиливать культуру правил они не хотят, потому что есть стойкая ассоциация, что правила – они про наказания, а потенциал наказаний они знают и не переоценивают по прошлому опыту. Поэтому они смотрят на разные методы командной работы, готовы экспериментировать, в том числе – внедряя Agile.
При этом у них часто есть опыт работы самых разных консультантов, которые часто обещают решить все проблемы, а когда решения не случается – аккуратно сливаются. Поэтому условия эксперимента обычно бывают жесткими: они хотят заранее знать предполагаемый результат, и будут плотно следить за его достижением. И как площадку для пилота вполне могут предложить худшее подразделение.
И вот здесь задача Agile-коуча, если он берется за такой проект, состоит в том, чтобы получить согласие на эксперимент, исходя из реалистичного, а не оптимистичного сценария развития команды. Потому что команда выходит на хорошую производительность не раньше, чем через 4-6 месяцев, а в начале пути неизбежно будет провал.
А вторая задача – не просто работать с ценностями команды, а еще и посмотреть на практики компании, которые плохо совместимы с Agile-культурой, но присутствуют в компании, и их убрать на пилоте. Например, штрафы или индивидуальные KPI, которые можно заменить коллективными. Кстати, это не всегда встречает сопротивление топов – вовсе не всегда они видят большую ценность конкретных практик, некоторые могут быть наследством предыдущих консультантов. Другие же могут быть рождены внутри, и тогда нужно действовать аккуратно, учитывая самолюбие автора. Но убрать их необходимо, иначе успеха пилота не будет. Кстати, эти практики обычно не слишком приветствуются самими сотрудниками, поэтому их устранение служит дополнительной мотивацией.
Но мало презентовать ценности и оградить команду от окружения компании на старте. Надо реально добиваться изменения культуры и поведения в ежедневной жизни. Изменение культуры будет очень резким, и потому в этом случае хорош Scrum – в нем много ритуалов, которые требуют проявления новой культуры и позволяют Agile-коучу проводить изменения и наблюдать за их ходом. Необходимо практически создать в команде атмосферу открытого и безопасного общения, сотрудничества и взаимопомощи. А также отношение к Agile как к ценности, а не просто выполнению ритуалов. И при этом еще видеть повседневное взаимодействие команды с руководством. Вплоть до топов, которые пристально наблюдают за ходом эксперимента, и, конечно, послушали вводный семинар по Agile, но привычки-то остаются, и даже если они готовы к изменениям взаимодействия, новых способов еще не наработано. Особенно жестко это может проявляться в период провала производительности команды.
Однако, если Agile-коуч работает профессионально, то после провала команда восстанавливается и показывает рост по сравнению с тем, что было на входе. Опыт Agile-трансформаций и в IT и в других отраслях показывает, что за счет открытого сотрудничества и взаимопомощи в условиях безопасного и открытого общения, с признанием права на ошибку, за которой следует не наказание, а работа по исправлению, получается достичь 20-30% роста. Бывает и больше, кратный рост, но к этому точно надо относиться как к неожиданному сюрпризу, а не прогнозируемому результату.
А вот дальше в некоторых компаниях происходит очень интересная вещь. Оказывается, что изменение взаимоотношений внутри команды, которое топы видят на практике, резонирует с ценностными струнами, унаследованными от советского времени. В советской культуре был очень сильный пласт культуры согласия зеленого уровня, нацеленный на сотрудничество инициативных команд, и те, кто делал бизнес в 90-х, знакомы с ним из детства. Просто во взрослой жизни решили, что это – лишь сказка, а жизнь устроена иначе.
А тут оказывается, что такой подход возможен на практике и работает. И они хотят, чтобы компания состояла из таких команд. И даже готовы несколько (в разумных пределах) поступиться рентабельностью, потому что для многих из них деньги – не главное, они переживали и взлеты и падения, и относятся к этому сдержано. А также готовы менять свое поведение, если им помогут. И дальше компания следует путем Agile- трансформации, распространяя опыт пилота на другие команды.
Таким образом, Agile-трансформация, которая стартует с красной культурой силы – возможна, хотя это и не простой путь. Сценарий, описанный выше – встречается в жизни, он собран на основе ряда реальных кейсов разных компаний, которые стали мне известны в частных беседах и потому останутся не названными. Изменение культуры при этом происходит сложным образом, за счет усиления сразу нескольких струн спиральной динамики и резонанса взаимоотношений в Agile-команде с ценностями зеленой струны, знакомыми с детства.
Однако, она именно возможна, но никоим образом не гарантирована. О части возможных подводных камней я говорил в статье «Столкновение корпоративной культуры с Agile». Но есть и другие. Во-первых, с точки зрения первых лиц в компании может быть все хорошо, и особых изменений не требуется. Просто у них есть практика регулярных внедрений каких-то новых подходов для того, чтобы не давать людям излишне успокоиться. А также чтобы можно было похвастаться в каком-то своем сообществе, о том что его крутая компания освоила современные методы. В этом случае никакой успешной трансформации не будет, после первых пилотов идея затухнет. Собственно, об этом и говорит Спиральная динамика: изменения возможны, только когда в них есть потребность.
Во-вторых, как я уже писал, может не получиться достичь реального успеха на пилотной команде по разным причинам. В том числе из-за явного конфликта в компании после явной презентации Agile-ценностей, если они будут восприняты «в штыки». А, в-третьих, Agile-трансформация невозможна без изменений у топов, а для этого с ними необходимо работать индивидуально, проблематизируя и побуждая к изменением как классический коуч, а не как Agile-коуч. Это – принципиально разные техники, и Agile-коучи не так часто обладают навыками классического коуча. Так что путь – сложен, и является, скорее, исключением, чем правилом. Но – возможен.
Отчасти это напоминает сценарий перехода с третьего на четвертый уровень в системе корпоративных культур, описанных в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя» (мой конспект), когда раскрывается потенциал новых взаимоотношений. Но с существенными особенностями, которые налагает культурное поле, идущее от советского прошлого.
Disciplined Agile – адаптация для крупных корпораций
В начале 2010-х, с распространением Agile в IT-мире такие крупные корпорации Microsoft и IBM, управление в которых было построено по классическим правилам регулярного менеджмента, остро ощутили необходимость изменений. Она была вызвана изменениями ситуации на рынке труда. Как я слышал в одном из выступлений, IBM зафиксировала, что лучшие выпускники американских университетов перестали конкурировать за предложения от IBM. Они начали уходить в стартапы, объясняя, что у IBM, конечно, история и репутация, но при этом и жуткая бюрократия и регламенты, а они хотят свободы. А в случае успеха стартапа у них будет известность и перспективы не лучше, чем в IBM. IBM же всегда гордилась, что привлекает лучшие кадры, это было составной частью ее имиджа и стратегии. И компания поняла, что ей необходимо измениться.
Но при этом она хорошо понимала, насколько свобода Scrum и других методов хорошо работающих в небольших компаниях, не совместима со сложившейся инженерной культурой сложных проектов. И поэтому была создана собственная версия Agile для больших корпораций – Disciplined agile delivery.
Помимо варианта процессов, которая учитывала потребности координации работ и процессов изменений в большой корпорации, Disciplined Agile содержал собственную ценностную часть. В ней объяснялось, что свободная инициатива и творчество команд, которые хороши для малых проектов и небольших компаний, не позволят реализовывать крупные и сложные проекты. Для которых необходимо гораздо больше координации.
Таким образом, формулировался тезис о том, что период свободы творчества всегда будет краток, ведь если продукт выстрелит, то компания вырастет, а это возможно только через правила и регламенты. По сути, предлагался выбор: хочет ли человек участвовать в масштабном деле, и тогда он должен согласиться на приличную долю сознательной дисциплины, или его уделом всегда будут небольшие разработки.
А процесс был гибридный, в него включили «все лучшее, что есть в разных источниках». Если интересны подробности того, как это зарождалось, то можно посмотреть доклад Марка Лайнса, одного из автором метода на SECR-2012 (есть видео и презентация).
Позднее это было дополнено дизайн-мышлением, ориентированным на генерацию гипотез и их проверку в коротком цикле разработки. Тоже в варианте от IBM. И в целом получилась вполне рабочая вещь, которая разморозила инициативу в рамках IBM и принесла свои плоды. Это видно по современным докладам, я слушал на SECR-2017 доклады Pascale Xelot-Dugat и Олега Гарипова, подходы к работе рассказывают и в рамках других докладов IBM.
Microsoft шел по другому пути. Именно там Андерсон создал первую версию Kanban в 2004, шли другие эксперименты на уровне команд. А средством координации и ограничений стал инструмент – Team Foundation Server.
В заключение темы рассмотрения взаимодействия Agile с синей культурой правил в ее инженерном варианте, хочу отметить, что в обоих случаях было совершенно верное восприятие Scrum, который был и остается самым распространенным Agile-методом как пространства командной инициативы и свободы. Я встречал примеры совершенно другого восприятия, когда спикер на полном серьезе говорил, что Scrum более регламентирован, чем водопад и требует больше дисциплины, а daily scrum – площадка для микроменеджмента. И потому он призывал не рассматривать его серьезно.
Такое восприятие тоже встречается, в том числе и сейчас. И тут не важно, возникло ли оно теоретически на основе прочтения документов или на основе неудачного опыта внедрения, в котором человек участвовал. Ведь те, кто вел это внедрение так документы прочитали, а спикер потом прочел сам для проверки и убедился, что они действовали по книжке, это в статьях всякие фантазии про инициативу.
Agile через призму спиральной динамики – подводим итоги
На этом я завершаю тему рассмотрения Agile в модели Спиральной динамики. Мы рассматривали сценарии успешной трансформации, выводящие команды или компании на желтый уровень или оранжевый с сильной зеленой струной в статьях «Изменение культуры в успешной Agile-трансформации» и «Эволюционное изменение культуры при Kanban-трансформации». Мы рассматривали негативные сценарии, в которых «культура ест стратегию на завтрак», рассмотренных в статье «Столкновение корпоративной культуры с Agile». В этой статье тоже были успешные сценарии Agile-трансформации.
В заключении приведу сводную схему. Левая ее часть показывает развитие Agile и уже была в статье «Развитие Agile через призму Спиральной динамике», а правая – как раз показывает особенности восприятия и различные удачные и неудачные адаптации, которые мы рассказывали в нескольких статьях. Когда я впервые привел эту схему в докладе «Agile и игрофикация: за каким менеджментом будущее?» на Agile Business-2017, то Андрей Павленко отметил, что правая часть – «почти исчерпывающий справочник фейлов при „внедрении“ Аджайла».
Серия статей «Менеджмент цифрового мира» на этом не заканчивается. Дальше я перейду к теме бирюзовых организаций, исследованных Фредериком Лалу в своей книге «Открывая организации будущего», которая показывает альтернативный путь к организациям желтого уровня и другую принципиальную конструкцию для них. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…
