В предыдущей статье «Ответственность в компаниях разной культуры» серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) мы говорили о том, как переосмысливается ответственность сотрудника в компаниях разной культуры в соответствии с моделью Спиральной динамики. В этой статье я продолжу рассказ о различном наполнении понятий смыслом, рассмотрев такие важные концепты, как гибкость компании в ответ на изменения внешнего мира, ее целеустремленность и эффективность работы.
В чем проявляется разница смыслов
Итак, гибкость. Казалось бы, это очевидная история: мир изменяется, и любая компания или любой человек тоже должны изменяться, чтобы соответствовать изменяющемуся миру. Почему же тогда в медиа-пространстве так много статей и докладов о необходимости изменений компании в современном VUCA-мире?
А дело в том, что есть альтернативной концепцией: для достижения целей необходимо быть настойчивым, и преодолевать препятствия, с которыми сталкиваешься во внешнем мире на пути к цели. Как легко догадаться, получается, что в некоторых представлениях гибкость и целеустремленность рассматриваются противоположными характеристиками, и есть популярные образы героев и исследователей, которые шли к своей цели, совершая великие подвиги через разнообразные приключения и сюрпризы внешнего мира, начиная от аргонавтов и заканчивая Фордом или Королевым.
Таким образом, обсуждая гибкость, мы должны ответить на вопросы о том, как надо сочетать гибкость и целеустремленность, в каких ситуациях следует проявлять настойчивость, силу и энергию в достижении цели, а в каких – уступить миру и искать иной путь или даже поменять цель?
Эффективность. Тоже, казалось бы, является очевидной концепцией: чем меньше различных ресурсов затрачено для достижения бизнес-результатов, тем эффективнее компания. Однако, это просто измерить только в тех случаях, когда компания достигает типовые бизнес-результаты, сопоставимые с результатами других компаний, и использует хорошо измеримые ресурсы. Как измерить эффективность, если компания ставит перед собой амбициозные цели в каком-либо уникальном сегменте позиционирования и продвигается к ним – ведь ее при этом невозможно сравнить с другими. Можно ли при этом говорить про эффективность компании? Нужно ли ей быть эффективной?
Да и в более предсказуемой ситуации тоже есть свои вопросы. Хорошо известно, что решения, направленные на краткосрочную производительность в длительной перспективе ведут к деградации. Например, за счет выгорания команды или исчерпания легкодоступных ресурсов. Или просто за счет сокращение научных исследований, которые не приносят краткосрочного эффекта, компания оказывается неспособной вывести новые продукты, а старые себя исчерпывают. Некоторые крупные компании пошли по такому пути, и это привело их к печальному финалу. Были ли такие решения эффективными или нет?
По всем этим темам можно долго рассуждать и получать разные ответы. Однако, модель Спиральной динамики говорит о том, что ответы на все эти вопросы не произвольны, а согласованны между собой, и есть всего восемь основных вариантов, при чем каждый следующий включает предыдущие как частные случаи. И это дает уверенные ориентиры в смысловом поле.
Соответствие миру – источник развития
Но прежде чем мы перейдем к рассмотрению вариантов ответов, я хочу остановиться на одной важной схеме из книги Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика». Она говорит о соответствии миру и его нарушении как источнике развития компании. Этот вопрос напрямую связан с гибкостью, и поэтому его уместно рассмотреть в этой статье.
Схема говорит о том, что успешная компания находится в соответствии с окружающим миром, отвечает на его потребности и использует возможности и, собственно, именно этим и объясняется ее успех. Отметим, что такое соответствие вовсе не обязательно означает, что компания стабильно производит одни и те же продукты. Наоборот, она может развиваться в темпе отрасли или даже задавать его, как Intel, у которого была сформулирована стратегическая цель: выпускать принципиально новый процессор за время, которое требуется конкурентам, чтобы воспроизвести предыдущий. И, возможно, закон Мура обязан своему действию именно такой стратегии Intel.
Однако, большинство компаний, все-таки, склонны консервировать и воспроизводить именно тот способ организации и культуры, который привел их к успеху. А мир в целом к стабильности вовсе не склонен, он изменяется. Так было всегда, но в нынешнем VUCA-мире это осознается наиболее отчетливо, особенно потому, что наступило это после надежд на эпоху стабильности, устойчивого развития и отсутствия кризисов. Так вот, мир, окружающий компанию изменяется, а компания – нет, и между ними увеличивается несоответствие. И «по умолчанию» компания начинает тратить энергию на то, чтобы функционировать в новых условиях, слабо изменяясь внутренне. Потому что внутренняя культура ведь складывается не случайно, обычно ее складывают именно те люди, которые привели компанию к успеху, и она для них является естественной.
Дальше возможны два сценария: эволюционный и революционный. Эволюционный развивается в том случае, когда компания наблюдает за внешним миром, фиксирует изменения и возникшее несоответствие, и начинает сознательно действовать для его устранения через изменения компании. А вот если компания упорствует в сохранении своей структуры и культуры, то разрыв увеличивается, и на его преодоление уходит все больше ресурсов и энергии – и в некоторый момент эволюция становится невозможной, потому что ресурсов на изменения у компании просто нет. И тогда возникает революционный взрыв с кардинальной перестройкой либо гибелью компании.
В книге рассматриваются различные варианты сдвига организации для восстановления соответствия миру и устранения барьеров развития. Вовсе не обязательно это выход на следующий уровень по Спиральной динамике. Есть ситуации, когда решение находится на том же уровне, и нужен маневр. А есть ситуации жестких кризисов, при которых приходится обращаться к инструментам предыдущего уровня.
Целеустремленность, гибкость и эффективность в разных культурах
А я перехожу к рассказу про смысл, который вкладывают в целеустремленность, гибкость и эффективность культуры разных уровней. Для начала напомню схему культур компаний разных уровней, чтобы она была перед глазами при чтении. Я разбирал эту схему в статье «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», а статья «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» разбирает особенности культуры компаний в зависимости от фазы по жизненному циклу корпораций Адизеса.
Культура принадлежности
Для таких компаний изменения окружающего мира несут потенциальную угрозу сложившемуся порядку. При угрозе цели направлены на выживание и продолжение выполнения своей миссии, а гибкость состоит в том, чтобы маневрами избежать угрожающих перемен с наименьшими потерями. В благополучные же периоды цели компании лежат в области улучшения внутренней жизни. Что касается эффективности, то она понимается как минимизация усилий, которые от компании или подразделения требует внешний мир для поддержания ее функционирования. У сотрудников должна быть достаточная зарплата и приемлемые условиях труда, и желательно, чтобы для этого надо было меньше работать. Если будут придуманы какие-то способы ту же работу делать за меньшее время – замечательно. Но вовсе не для того, чтобы делать больше и тем более не для того, чтобы уволить кого-то из сотрудников. Это же большая семья. Хотя если кому-то нравится делать больше – возражений не будет.
Культура силы
В красной культуре силы цели устанавливает лидер. Лидер – вовсе не обязательно главный начальник. Сильные начальники департаментов при слабом генеральном директоре тоже могут образовывать компании с культурой силы, подобно сильным герцогам при слабом короле. Формальные регламенты и правила в культуре силы не особо важны, хотя иногда имеются. В любом случае, в компаниях культурой силы деление на лидеров и все остальных обычно хорошо известны, и право устанавливать цели – только у лидеров. Проявлять гибкость в ответ на вызовы внешнего мира – тоже безусловное право лидера.
Конечно, традиция требует проявлять стойкость и одерживать победы. Но ведь враг может неожиданно поменяться, а новый путь или отступление вполне может быть средством достижения победы, придуманным лидером, который не обязан его разглашать. Но вот все остальные должны лишь продвигаться по пути, который указывает лидер, и гибкость для них неуместна. Максимум допустимого – советы лидеру.
А вот настойчивость и скорость в этом движении по пути как раз нужна, и начальник должен подгонять сотрудников. Именно в этом и состоит повышение эффективности труда в красной культуре силы. Заметим, что измерять результат обязательно далеко не всегда, в ряде компаний он определяется количеством пота, который виден у сотрудников. Хотя в других компаниях результат все-таки требуется, здесь все зависит от лидера и его позиции. От лидера так же зависит, какие способы подгонять сотрудников считаются допустимыми. Лидеры – они разные, и у них есть свои представления о допустимом и не допустимом, и в культуре силы важны именно они.
Культура правил
В синей культуре правил цель и миссия компании состоит в изменении мира – его надо привести к порядку, полагаемому правильным. Естественно, эта цель записана в документах, а от сотрудников требуется ее знать. И выполнять то, что положено на их рабочем месте – ведь предполагается, что правила и регламенты компании установлены таким образом, чтобы обеспечить достижение стратегической цели и выполнить миссию компании.
Как правило, цель – неизменна, и потому гибкость – неуместна, за исключением предусмотренных правилами случаев тактических маневров на пути к стратегической цели. Если такая компания сталкивается с изменениями внешнего мира, которые делают движение по выбранному пути невозможным, то она все равно будет всю энергию направлять на попытки продвижения. Выйти из этого состояния можно только через серьезный кризис.
Что интересно, организация не меняет цель даже в том случае, если к ней пройден существенный путь, и дальнейшее продвижение не слишком интересно, потому что наступил тот этап продвижения к идеалу, когда затраченные усилия много больше достигаемых результатов. Казалось бы, можно направить энергию на другие цели. Но нет, этого не происходит. Этот феномен отчетливо проявился в послевоенной Европе в деятельности многих организаций, которые восстанавливали разрушенную экономику: достаточно быстро и эффективно решив первоочередные задачи, они не направляли энергию на другое, а сохраняли прежние цели и превращались в бессмысленные бюрократические образования.
Мишель Крозье детально исследовал этот процесс увядания организации. Теоретически эти результаты должны были сильно изменить представления о менеджменте, в которых со времен Макса Вебера полагал регламенты и эффективным действенным способом организации деятельности. На практике этого не произошло, и Адизес в своих свежих работах по жизненному циклу корпорации во многом повторяет те же результаты. Что не мешает ряду людей все равно верить в правила и регламенты как наилучший способ организации деятельности, потому что это составляет часть их культуры, в которой синяя струна звучит наиболее громко.
Таким образом, даже предусмотренные в правилах компаний механизмы изменения стратегических целей оказываются бесполезны и не работают в культуре правил. Для того, чтобы понять изменчивость мира не теоретически, а практически, необходимо и выйти за рамки этой культуры в оранжевую культуру успеха. А если это не происходит, то, как отмечено выше организация уходит в кризис с откатом в красную культуру силы. И дальше – как повезет: либо появляется харизматичный лидер, переформатирующий ее и формулирующий новую цель, либо красная энергия направляется на инициаторов изменений, отторгая и подавляя их, как это описывал Адизес, говоря о периоде «охоты на ведьм».
Эффективность в синей культуре правил понимается как правильная, научно обоснованная организация процессов, обеспечивающая выполнение операций с минимумом затрат. Научная организация труда была сформирована в конце 19 – начале 20 веков Гантом, Тейлором и Фордом и далее развивалась. И у нее есть многочисленные успехи, касающиеся организации физического труда, а также регулярных видов умственного труда, раскладываемого операции, выполнение которых обеспечивает предсказуемый эффект. Но в современном мире, где умственного труда становится все больше, а решаемые им задачи не являются типовыми и могут быть представлены через операции не больше чем труд писателя (это же просто: всего две операции – придумал и написал), культура правил перестает быть эффективным способом организации. Это я разбирал в самом начале серии, в статье «Цифровой мир: от физического труда — к умственному».
На этом я закончу рассказ о синей культуре правил и перейду к следующей.
Культура успеха
Оранжевая культура успеха основана на предпринимательстве. Человек видит возможности мира, выбирает, какие именно будет использовать и таким образом ставит себе цели, затем – придумывает способ достижения результата и, при успехе, достигает его. Фишка в том, что придуманный способ обычно не гарантирует достижения результата в силу высокой неопределенности, связанной с неполнотой информации о мире, неизвестностью законов социального мира и невозможностью уверенных предсказаний, а так же с действиями конкурентов. И с этим связан предпринимательский риск – ты можешь затратить усилия и ресурсы, но не достигнуть результата и потерять вложенное.
Предпринимательский риск готовы принимать далеко не все люди. Вообще отношение людей к риску – первое из делений, возникших при исследовании мотивации человека – деление на X и Y людей Дугласом Мак-Грегором в 1960-х (не путать с X и Y из теории поколений 1990-х). Об этом мы подробнее поговорим позднее, в статье, посвященной вовлечению. Здесь важно, что благодаря различному отношению людей к предпринимательству сотрудники компании культуры успеха оказывается разделенными на две части: предпринимательскую и исполнительскую. Прерогатива на целеполагание и инициативу принадлежит предпринимателям, а от остальных ожидается исполнение их замыслов и работа в соответствии с культурой правил.
Это похоже на деление компании культуры силы на лидеров и всех остальных, однако есть несколько существенных отличий.
- Деление происходит по другому принципу, по готовности проявлять предпринимательскую инициативу и взять ответственность за результат, а не по личной энергии, силе и харизме лидера.
- Деление на исполнительные и предпринимательские подразделения отражается в структуре и позициях компании. Обычно к предпринимательским относятся менеджерские позиции топового и верхнего уровня, подразделения маркетинга, разработки новых продуктов и продаж. В культуре силы подразделения только из лидеров невозможны.
- Исполнительные подразделения работают в культуре правил, в отличие от пренебрежения к регламентам в компаниях культуры силы.
- Даже от руководителей исполнительных подразделений инициативы ожидают ограничено. Однако, от них ожидают знакомства с лучшими практиками отрасли и их реализации в своих подразделениях.
- От исполнителей ожидают своевременной эскалации проблем и нештатных ситуаций, чтобы предприниматели могли разобраться, и принимают это как должное, в отличие от гнева и наказаний свойственных культуре силы в аналогичных ситуациях.
Таким образом, в культуре успеха целеполагание и гибкость – удел предпринимателей. А остальные должны исполнять их замысел. Для этого цели декомпозируются и каскадируются сверху вниз, их достижение измеряется. От предпринимательских позиций ожидается инициатива в выборе средств для достижения целей с принятием сопутствующих рисков, от исполнительских это не ожидается.
Эффективность работы обеспечивается применением лучших практик и поддерживается системой KPI, измеряющей достигнутые результаты против затраченных усилий и отражающей достижения в личную мотивацию сотрудников.
Оранжевая культура успеха представляет собой эффективную организацию деятельности. Проблема культуры, которая и вызвала движение на следующий уровень, заключается в осмысленности деятельности организации в целом. Потому что когда цели направлены на зарабатывание денег, то работа превращается в бессмысленную гонку, хорошо описанную Дейвом Логаном в книге «Лидер и племя».
Вы можете возразить, что уже много лет известно, что компаниям надо не просто получать прибыль, а приносить пользу миру, что об этом есть много книг и это попало в учебники по менеджменту. Да, но вы посмотрите на аргументы, которые там приводят! Там утверждается, что по статистике те компании, которые ставят целью приносить пользу миру и формулируют благородную миссию, зарабатывают больше денег, чем те, которые этого не делают. То есть миссия – это просто средство зарабатывать. Не удивительно, что при таком отношении она превращается в формальность.
И все это дает выход на следующий уровень, в зеленую культуру согласия.
Культура согласия
Зеленая культура согласия находится на разделе индустриального общества и цифрового мира и существует в нескольких вариантах. Первый – интегрирующая культура корпораций и компаний, которые всерьез отнеслись к своей миссии принесения пользы миру, и поставили ее как ограничение для оранжевой культуры успеха, приняв современные принципы социальной ответственности и многие другие. Второй – нарождающаяся культура компаний цифрового мира, основанных на творчестве и инициативе сотрудников, объединенных согласием для движения к общей цели. Третий – культура широких общественных движений и организаций, направленных на пользу миру, например, экологических.
Во всех случаях основой организации является предназначение и миссия, с которой организация сверяет свою деятельность. Они являются предметом общего согласия и меняются только на основе консенсуса. Инициатива и гибкость уместны для выбора способов выполнения миссии и достижения целей, и здесь как раз есть широкое поле для творчества всех сотрудников, потенциал гибкости для организации. Однако, этот потенциал скован опасениями, что некоторые способы действий, продвигая к цели, тем не менее, могут наносить вред миру. И потому при реализации инициатив так же требуется консенсус относительно выбора способа действий. Именно консенсус, а не простое большинство.
Сложность коммуникаций для достижения консенсуса быстро возрастает с увеличением числа вовлеченных в такую коммуникацию лиц. Поэтому с эффективностью достижения результата у организаций культуры согласия, насчитывающих больше пары десятков человек, возникают проблемы. Это решается через ограничение числа таких лиц, создание специального уполномоченного органа, однако он часто оказывается перегружен решениями или неспособен их взвешенно принимать без погружения в контекст, или теряет доверие всех членов организации. И все это служит предпосылками на выход в следующий уровень, в культуру творчества.
Культура творчества
Механизмы организации желтой культуры творчества описаны Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», а также реализованы во фреймворках холакратии и социократии 3.0. В основе объединения людей в организацию лежит общая цель, для достижения которой основатели ее создали и позвали других присоединиться. Цель направлена наружу, и не просто на нанесение пользы миру в целом, а на доставку ценности конкретным группам людей.
Цель становится договором, объединяющим людей, и не может быть изменена основателями произвольно. Однако, организации понимают высокую динамику мира, которая влечет необходимость изменения цели, и во всех этих компаниях есть механизмы, через которые любой сотрудник может инициировать изменение цели. Таким образом, цель организации эволюционно изменяется в ответ на изменения внешнего мира.
Кроме того, в соответствии с принципом всеобщей ответственности любой сотрудник имеет право на интерпретацию цели и действия по ее достижению. И это дает широкое пространство для творчества и проверки гипотез.
Эффективность деятельности достигается через новый способ принятия решений — консент (consent), основанный на отсутствии возражений, а не на общем согласии. А также методами цифрового мира – через постоянный мониторинг потока поставки ценности. Однако, в отличие от культуры успеха метрики служат не для вычисления индивидуального вознаграждения, а нацелены на фиксацию проблемных точек и их решения.
Бирюзовая культура развития еще только формируется в современном мире. И хотя отдельные проявления уже можно зафиксировать, она еще ожидает своего исследователя. Она предполагает размытие границ организаций и участие человека во многих инициативах. направленных на самые разные проекты. Такая возможность поддерживается современной коммуникацией. Мессенджеры дают возможность постоянного включения в разнообразные сообщества, и не только для общения, но и для деятельности. И, думаю, было бы интересно исследовать феномен телеграм-проектов как нового способа соорганизации деятельности – как в них устроено целеполагание, гибкость и эффективность, при том, что в них часто сотрудничают люди из самых разных организаций. Или способы организации крупных open source проектов. Но это – дело будущего.
Подводя итоги
А в заключении этой статьи я приведу таблицу понимания в разных культурах гибкости и эффективности, о которых мы говорили в этой статье, дополнив их пониманием ответственности, о которой я говорил в прошлой статье «Ответственность в компаниях разной культуры».
На этом я завершаю 34 статью серии «Менеджмент цифрового мира», полное оглавление на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует, далее мы будем разбирать, как в разных культурах трактуется разделение успеха и рисков, справедливость вознаграждения и вовлеченность сотрудников.
