В 44 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я продолжу разговор об Agile через призму Спиральной динамики, начатый в предыдущей статье «Развитие Agile через призму Спиральной динамике». А сейчас мы поговорим про изменение культуры компании в процессе успешной Agile-трансформации.
Но в нынешней ситуации дефицита коучей это не всегда возможно. Без коуча Agile-трансформация тоже возможна, просто рисков и ошибок на пути больше. И нужно чуткое отношение к ситуации в компании, рефлексивное наблюдение за ней, поиск решений, включая консультации с экспертами и в открытых сообществах. Принципиальная ролевая схема от этого не меняется, функции коуча кто-то должен выполнять, просто он может быть коллективным субъектом.
Трансформация обычно начинается с пилотной команды или нескольких. Начинается все знакомство с ценностями Agile и их принятия, то есть отсутствия резких возражений. Дальше идет знакомство с методом, и согласие на то, что команда попробует его применить и оценит результат. А дальше команда переходит к практике. И вот здесь, собственно, и начинается трансформация.
Глупо рассчитывать на то, что знакомство с ценностями сразу изменит поведение людей. Достаточно очевидно, что этого недостаточно. Фишка в том, что в процесс встроены ритуалы и механизмы, которые обеспечивают поведение, соответствующее ценностям.
Если мы возьмем Scrum, то на планировании команда учится постановке целей и самоорганизации. На демо – реальному сотрудничеству с заказчиками, получению своего результата. На ретро – оценивает свою работу и ищет пути улучшения. А в процессе ежедневной работы на daily scrum и при выборе очередной задачи в работу каждый человек учится оценивать продвижение к цели спринта, выбирать задачу ,продвигающую к цели, работать самостоятельно, фиксировать и решать проблемы, а также запрашивать помощь и помогать другим.
Таким образом, самоорганизация и сотрудничество не просто декларируются, они зашиты в повседневные механизмы. Более того, в ритуалы и процесс в целом заложены предохранители против возврата к привычным способам работы под руководством менеджера. Например, в принципе отсутствует место, в которой сотрудник может получить поручение. Он подходит к доске и сам берет задачу в работу, практика распределения задач – не рекомендуется. На daily scrum сотрудники по очереди говорят о сделанном, планах на сегодня и возникших проблемах, запрашивая помощь. На планировании члены команды сами определяют цели спринта и, оценивая задачи – возможный объем. И так далее.
Понятно, что в реальных условиях это все равно может превратиться в отчет начальнику, но эта опасность явно сформулирована, и можно коллективно удерживать рамку самоорганизации. Если есть коуч – он помогает. А если бывший руководитель устал от назначения задач беспомощным сотрудникам, ждущим указаний, и тоже хочет, чтобы команда стала самостоятельной, то он тоже будет держать эту позицию.
Если мы возьмем Kanban, то там такого резкого изменения процесса, как в Scrum. Однако там тоже есть свои практики, а встреч для синхронизации процесса, которые там называются каденциями, даже больше чем в Scrum, просто внедряются они не сразу, а по необходимости. И у Kanban есть свои ценности, которые не так хорошо известны, как ценности Agile-манифеста, но тоже ориентированы на результативность и сотрудничество команды. Я не буду здесь их перечислять, а отошлю интересующихся к статье Майка Барроуза, который внес значительный вклад в развитие метода. Дело в том, простого перечисления недостаточно, люди интерпретируют слова по своему, наполняя собственным содержанием. Это говорит модель Спиральной динамики, и это я неоднократно видел, оценивая восприятие докладов. В статье же раскрыто содержание ценностей, и это поможет достигнуть правильного понимания, которое, кстати, является первой ценностью Kanban, обеспечивая осознанность поведения.
В Scrum подобной поэтапной системы постепенных изменений нет, тем более что внедряется он революционно, однако поведение тоже меняется не сразу, идет постепенное повышение уровня целей и осознанности их достижения. И Agile-коучи, проводя трансформацию, отслеживают этот процесс. Естественно, для этого можно применять и другие подходы.
Есть интересная история трансформации компании InfoWatch, в которой для изменений вместе с Agile-коучем привлекли психолога. Он использовал групповой вариант методики «Психология позитивных изменений» – метода, с помощью которого в индивидуальном варианте людей отучают пить и курить и проводят другие изменения поведения. В нем есть система оценки – принял человек новые правила, или еще требуется закрепление. Agile-коуч вел команды по известному ему пути, а психолог оценивал: готова команда к следующему шагу, или нужно закрепление. В результате изменения прошли очень гладко, качественно, и, на удивление, не занял много времени. Кому интересно, может посмотреть видео выступления. Кейс – старый, выступление 2013 гола, но проблема-то до сих пор актуальна.
Какая же в результате успешной Agile-трансформации получится корпоративная культура? Для начала напомним модель из статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики».
У успешной трансформации есть два варианта, в одном будет сильная оранжевая струна культуры успеха со значительной долей зеленой культуры согласия, в другом – желтая культура творчества. В целом, это не удивительно, если вспомнить соотнесение с уровнями ценностей Agile-манифеста, которое я подробно разбирал в предыдущей статье «Развитие Agile через призму Спиральной динамике»
В чем же состоит различие? Маркером желтого уровня является высокий уровень прозрачности, самоорганизации и автономности целеполагания. Команда сама определяет направление движения и достигаемые в этом направлении цели, а не принимает установки от руководства. В идеальном Scrum на планировании происходит именно так, идут переговоры о том, что будет сделано в спринте и каковы его цели, и окончательное решение – за командой. Оранжевая культура успеха предполагает значительно меньший уровень автономности команды в этих вопросах.
Аналогично, команда сама определяет организацию своей работы и делает это на ретро, которое является внутренним мероприятием. Именно там она оценивает обратную связь, полученную извне, на демо и принимает решения. В оранжевой культуре успеха предполагается, что автономность команды в определении правил работы значительно ниже.
Отметим, однако, что высокая автономность не означает закрытости. Наоборот, цели команды и продвижение к ним, организация работы и другая информация открыты для внешних наблюдателей: руководства компании, заказчиков, членов других команд. Прозрачность и доверие тоже является частью желтой культуры творчества, в противовес оранжевой культуре успеха с его акцентом на внутреннюю информацию и коммерческую тайну. Сильная зеленая струна привносит открытость, но оранжевый принцип о том, что «по умолчанию информация о внутренних делах закрыта» – сохраняется. В то время как в желтой культуре творчества информация открыта «по умолчанию», и нужны специальные основания для ограничения доступа.
Область ответственности, переданная команде, может быть различна. Как правило, начинают с передачи организации основной операционной работы. В сильных командах вопросы найма, увольнения, вознаграждения персонала и его роста тоже передаются в команду, есть достаточно много примеров. В этом случае сотрудник начинает работать в команде, а не в компании, и менеджмент компания не может произвольно управлять его работой, в отличие от оранжевой культуры успеха. При этом команда может обращаться к другим подразделениям для получения профессионального сервиса, однако выступает в роли заказчика.
Другим маркером, отличающим желтую культуру творчества, является сотрудничество и партнерские отношения с клиентами и заказчиками в достижении их целей. И рамочная цель принесения пользы миру, которая имеет прямое действие – с ней соотносится вся текущая деятельность. При этом экономика деятельности становится ограничением: у компании нет цели заработать как можно больше денег, а есть цель зарабатывать достаточно для осуществления своих проектов. И нет цели победить конкурентов, убрать их с рынка, это может быть лишь побочным эффектом того, что продукт компании оказывается лучшим. А лучшим он оказывается в стремлении принести пользу потребителям.
Этот маркер не имеет прямого отношения к организации процессов. Он определяет логику мышления при принятии решений, а не встречи по их организации. Однако, в целом принципы и ценности Agile созвучны именно желтой культуре творчества, а не оранжевой культуре успеха. Именно поэтому для того, чтобы культура компании была совместима с Agile, оранжевая культура успеха должна быть дополнена сильной струной зеленой культуры согласия, включающей необходимые ценности.
Заметим, что такое ценностное дополнение сейчас принципиально важно на рынке труда, если компания хочет привлечь инициативную молодежь. В статье «Кейсы Agile-трансформации. Часть 1 — банки» я, числе других примеров, писал о кейсе банка Агророс, который пошел на Agile-трансформацию как раз для этой цели. О трансформации на AgileDays-2019 подробно рассказывал председатель правления банка Дмитрий Кондрацков (видео, мой конспект).
Какая именно компании нужна корпоративная культура, безусловно, является ее решением. Ответ на этот вопрос зависит как от целей основателей и владельцев, так и от ситуации в отрасли и на рынке труда. В целом сейчас оба варианта дают компании хорошую позицию в бизнесе и на рынке труда. По мере развития ситуации желтая культура творчества может оказаться предпочтительнее.
На этом я завершаю статью про успешный сценарий Agile- трансформации. В следующей статье мы посмотрим, какие угрозы возникают при столкновении этого сценария в разных корпоративных культурах. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…
