Публикация в 2014 году книги «Reinventing Organizations» (на русском языке — «Открывая организации будущего») стало одним из самых заметных событий в сфере организационного развития за последние десятилетия. На стыке психологии, менеджмента и теории развития сознания Лалу сформулировал то, о чём многие догадывались, но никто не описывал целостно: организации могут эволюционировать так же, как эволюционируют ценности и способы мышления людей.
Он опирался на спиральную динамику Грейвза–Бека–Коэна, но сделал то, что редко удаётся теоретикам: перенёс модель ценностных систем в практику компаний. Лалу не просто объяснил, что такое «бирюзовые» (Teal) организации — он показал, что они уже существуют и функционируют в реальном мире.
После выхода книга быстро вышла за академические рамки. Она стала настольной для HR-директоров и организационных консультантов, аргументом для предпринимателей, готовых отказаться от жёстких иерархий, вдохновением для команд, ищущих прозрачности, доверия и распределённой ответственности.
Тысячи компаний — от IT-стартапов до образовательных организаций — начали экспериментировать с самоуправлением, новыми форматами лидерства и эволюционной целью. Многие подходили к идее на свой лад: кто-то внедрял холакратию, кто-то отменял должностные инструкции, кто-то переводил команды на принципы «совещательного» принятия решений.
При этом Лалу всегда предупреждал: его модель — не инструкция. Это карта возможностей, а не рецепт внедрения. И всё же именно эта карта помогла сотням организаций начать путь к более зрелым формам работы.
Интересно, что после огромного общественного успеха Лалу не превратился в публичного «гуру». Он выбрал более тихую, исследовательскую линию жизни. Но его слова в интервью и выступлениях после 2014 года показывают, насколько глубоко он пересмотрел собственную роль и значение своей работы.
Вот несколько ключевых направлений его эволюции:
1. Он стал указывать на ограниченность «бирюзового энтузиазма»
После волны популярности он честно признал: организациям не хватает не методик, а доверия.
Многие компании пытались «стать бирюзовыми» как модным статусом, не осознавая психологии и ответственности, которые стоят за самоуправлением. Лалу мягко охладил этот романтизм.
2. Он начал говорить о тревоге и хрупкости свободы
Лалу подчёркивал: убрать иерархию недостаточно. Когда пропадает начальник, освобождается не только энергия, но и страх — он становится видимым. Это новый уровень организационной зрелости, а не простая архитектурная перестройка.
3. Он дистанцировался от идеи «движения»
Его удивило, что вокруг книги возникла почти религиозная энергия. Лалу много раз говорил, что не собирался создавать движение, а лишь описал то, что уже росло само — в Европе, в Америке, в Азии. Его задача — наблюдать и фиксировать эволюцию, а не возглавлять её.
4. Он трезво признал: доказательная база пока мала
Лалу подчёркивал, что мы находимся «слишком рано» в эволюции самоорганизованных систем, и что исследования, подтверждающие их устойчивость, только начинают складываться. Тем самым он вывел тему из мира моды в мир научной честности.
5. Он переориентировался из консультанта в наблюдателя
Лалу фактически ушёл от корпоративного консалтинга и стал работать «из тени», поддерживая небольшие группы практиков, изучая процессы, размышляя о границах и возможностях человеческой зрелости. Его публикации стали реже, но глубже.
Книга Лалу сыграла роль своеобразного «моста» между спиральной динамикой и практиками XXI века. Она стала одним из первых популярных текстов, связывающих индивидуальное развитие и организационную эволюцию, поворотным моментом для компаний, уставших от бюрократии, стимулом для появления новых школ организационного мышления, таких как Corporate Rebels, Responsive Org, Leadermorphosis.
Сегодня идеи Лалу активно используют в: цифровых компаниях, образовательных проектах, кооперативах, экологических стартапах, коворкингах и творческих объединениях. Спиральная динамика получила мощное практическое подтверждение: разные ценностные системы не просто описывают людей — они могут описывать архитектуру целых коллективов.
Мир переживает кризис старых моделей. Иерархии ломаются, мотивация меняется, авторитеты обесцениваются, свобода становится не лозунгом, а задачей. Лалу дал язык для описания того, что пытается родиться: организации, где роль лидера — не командовать, а удерживать смысл; где ответственность распределена, а не делегирована; где цель — не KPI, а эволюция самой системы.
Сегодня Лалу редко выступает публично. Он живёт тихо, на стыке мысли, наблюдения и личного пути. Но каждое его редкое высказывание звучит глубже, чем раньше. Он, кажется, понимает, что его книга стала не ответом, а начальным вопросом — к тому, каким может быть труд, лидерство и общая жизнь людей, когда они перестают строить организацию вокруг страха.
