Справедливость — одна из основных потребностей человека. Несправедливое назначение зарплаты или прибыли, несправедливая похвала и наказание убивают всякое желание работать в компании, в которой это происходит.
О том, какой смысл вкладывается в справедливое разделение успехов и вознаграждение на разных уровнях Спиральной динамики и пойдет речь в этой, 35-й статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление). Я продолжаю разговор о переосмыслении понятий в разных культурах компаний, начатый в предыдущих статьях про ответственность, гибкость, целеустремленность и эффективность.
Для начала напомним схему, которую я разбирал в статье «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», чтобы она была перед глазами при чтении.
Культура принадлежности
Фиолетовая культура принадлежности свойственна небольшим компаниям или подразделениям, ощущающим себя островком относительной безопасности в непонятном и потенциально враждебном окружении. Успех делится на всех, но не поровну, а по старшинству и авторитету, хотя при этом можно учесть конкретную ситуацию.
Делят его признанные старейшины, выделяя надлежащую долю, например, руководитель отдела, выписывая премию и советуясь с другими авторитетными сотрудниками, если считает нужным. Отметим, что даже если культура живет в большой компании, сотрудник ощущает принадлежность именно к отделу, а остальная компания при этом является не слишком дружелюбным окружением.
Что касается рисков, то фиолетовой культуре всегда свойственно ощущение непрочности существования, и в случае форс-мажоров, которые могут случиться в любой момент надо вместе защищаться и спасаться.
Культура силы
В красной культуре силы все следуют за лидером, который ведет компанию к успеху и победе. И, естественно, лидер получает все плоды этого успеха и волен делиться ими, как полагает нужным. Такой порядок все принимают как должное, хотя и могут посетовать, что получили меньше, чем рассчитывали.
Риски в красной культуре силы связаны со встречей на пути с сильными врагами или неодолимыми препятствиями. Это – часть пути героя и она принимается естественно. Одни – бьются, выполняя свой долг, а другие – бегут с поля боя. Исход битвы – не гарантирован, компанию могут победить силой или хитростью и коварством.
А вот рисков, связанных с неопределенностью и неверными решениями лидера в культуре силы не существует, лидер всегда прав, он не может вести в неверном направлении и ошибаться.
Культура правил
Компании с синей культурой правил устроены по регламентам и правилам. И в них, в том числе, каждому определена справедливая доля вознаграждения в случае успеха. А сам успех – гарантирован хорошим планированием, в котором учтены все риски, и потому результат обязательно будет достигнут.
Синий уровень – коллективный, и сотрудники такой культуры с подозрением относятся и к сильным лидерам, которые претендуют на участие в успехе, потому что именно они были во главе, и к предпринимателям, которые увидели и реализовали какие-то возможности и тоже хотят свою долю успеха. Они полагают, что и те и другие – просто выполняли свои служебные обязанности, так за что им какое-то особое большое вознаграждение?
И это – источник конфликтов, если компания имеет смешанную структуру. И бесчисленных холиваров в соцсетях. Вопрос о том, надо ли хвалить сотрудников за хорошую работу, ведь он и так получает за это зарплату – типичный пример.
Культура успеха
Оранжевая культура успеха основана на удачном предпринимательстве. Успех в ней основан на знании истинного устройства мира, умении найти в нем точки приложения сил и получить большой эффект от небольшого воздействия. Люди в таких компаниях делятся на две категории: предприниматели – те, кто понимают устройство мира и способны эти точки воздействия найти, и все остальные, кто способен только исполнять знакомые задачи.
Исполнительная машина организована и работает в культуре правил: предприниматели нанимают их, те работают за зарплату, и делают свое дело, но не несут никаких рисков. И, естественно, не должны претендовать на разделение успеха. А предприниматели несут риски, принимая решения в условиях неопределенности и неполноты информации, делая предпринимательские ставки. И это – неотъемлемая часть игры предпринимателя с миром и конкурентами, жестокой и беспощадной.
Успех делится предпринимателями, и не поровну, а как договорились, или как кто кого перехитрил. И риски – так же. Потому что предприниматель никогда не выкладывает полную картину мира, он показывает то, что нужно для деятельности. Это не значит, что он действует вообще без правил – но он понимает правила общества, в котором действует, как часть устройства мира, включая не только правила, но и дырки в них. И считает вправе самостоятельно решать, какие правила он будет соблюдать, а где пойдет на риск нарушения.
Конфликт стартапов
Здесь следует остановиться и подробнее рассмотреть конфликт, который часто возникает в инновационных бизнесах. Он происходит между ученым, инженером, изобретателем или программистом, который придумал и разрабатывает идею продукта, и предпринимателем, который этот продукт продвигает и продает, а часто и организует производство как менеджер. Очень часто это конфликт между синим и оранжевым mindset, и стороны принципиально не понимают друг друга.
Ученый полагает, что предприниматель просто выполняет свою работу – продает, заключает контракты, организует работу. И в этом нет ничего сложного, обычная профессиональная деятельность. Он бы и сам смог, если бы выучился, но у него – другая профессия. Главное – предприниматель-менеджер не делает же ничего принципиально нового, все описано в учебниках, надо их исполнять, какие такие риски и идеи? Вот он сам – другое дело, он придумал принципиально новую идею, аналогов – нет или они сильно уступают, и делает на ее основе замечательный продукт, который, естественно, завоюет мир – как и положено всем замечательным продуктам.
В свою очередь, предприниматель тут знает, что придумать идею – не главное, главное — ее продать, и организовать уверенное производство. Что по процедурам это успешно не делается, это очень во многом вопрос личных умений, способностей рассчитать риски и вести переговоры. И видит полную неспособность ученого это все сделать, видит, что тот не соблюдает сроки и нарушает обещания, что новый инновационный продукт оказывается вовсе не столь работоспособным, как обещано и не готов к сроку.
И потому, когда речь идет о разделении успеха, то каждый из участников претендует на главную долю, потому что он оценивает свой вклад как главный, а за партнером знает длинный список нарушенных ожиданий. И то же срабатывает при неудачах, каждый полагает, что в неудаче большая часть вины – на другом, и каждый прав, если смотреть с его уровня ценностей. А стартап, новое дело – это ведь смесь успехов и локальных неудач и трудностей завершения очередного этапа. И на этом пути разваливаются многие успешные тандемы, потому что каждый еще и склонен переоценивать свою способность довести дело до результата без другого.
Этот конфликт я наблюдал несколько раз в реальной жизни, и он – тяжелый. Кстати, в свое время про компанию CUSTIS, где я до сих пор работаю, один человек с удивлением отозвался: «Очень интересная компания. У вас столько физтехов, и вы до сих пор вместе. Обычно при успехе такие компании разваливаются на выяснении, кто из участников круче». Для решения очень важно признать за другим его вклад, и понять его логику решений, мыслить на его уровень.
А это, если рассматривать с точки зрения Спиральной динамики, требует от участников подняться даже не на зеленый, а на желтый уровень. Не обязательно осознано – достаточно в своей интуитивной картине мира. Но подняться. О желтом уровне я поговорю позже, а пока — про зеленый.
Культура согласия
Зеленая культура согласия отрицает риски. Он постулирует, что если хорошие люди вместе возьмутся за дело, то у них – обязательно получится. Плохих людей – просто не надо звать, но вообще плохие – редкость, гораздо чаще встречаются просто не понимающие, им надо объяснить – и они присоединятся.
Успех – можно делить поровну, можно – по потребностям, и это не слишком важно, потому что успеха обязательно будет много, так устроен мир, еще раз: если хорошие люди вместе возьмутся за дело, то у них – обязательно получится. Рано или поздно, так или иначе.
И с последней оговоркой это не выглядит так уж утопично, особенно в современном мире. И основной вопрос в том, как быть, если на пути к успеху все-таки встречается слишком много трудностей, и он оказывается дальше, чем ожидался. Если при этом у людей продолжает звучать зеленая струна, говорящая о том, что это – бывает, и что всяк может устать или не рассчитать силы и остановиться, но тогда уж и доли общего успеха потом не получить – то все хорошо, путь продолжается.
Но часто начинают звучать струны предыдущих уровней, Спиральная динамика говорит о том, что они просыпаются в период трудностей. И в этом случае возникает диссонанс. Потому что люди требуют выделения справедливой доли за пройденную часть пути в соответствии с синей культурой правил, или даже признания вклада в виде идей и действий, которые позволили дойти до текущего момента в оранжевой культуре успеха. Происходит это, когда конечного, ожидаемого феерического успеха еще нет, есть только текущий, гораздо более скромный. А люди хотят получить свою долю здесь и сейчас, не вкладываясь в дальнейшее продвижение по пути. А те, кто хотят продолжать движение, видят что, достижение результата оказалось не гарантированным. Но не потому, что были какие-то риски в его достижении, нет, просто люди, с которыми начал движение оказались предателями, которые бросили их на середине пути. И тогда возникает очень серьезный конфликт.
Культура творчества
Желтая культура творчества признает, что люди — разные, у каждого свои способности и свои потребности в вознаграждении. Команда людей, дополняющих друг друга и объединенных общей целью, идет к успеху. Принимая и разделяя риски, которые мы минимизируем через непрерывную проверку гипотез. И заранее понимая, зачем успех нужен каждому из членов команды. И как его делить, но не в том смысле, что резать на кусочки, как на предыдущих уровнях, а в смысле разделять и переживать совместно. И то же относится к рискам.
И на этом пути еще и уважается свобода воли и изменчивость самих людей. Признается право не только устать, но и измениться и решить пойти другим путем. Однако, при этом надо выполнить текущие обещания и изменить контракт. Поэтому все контракты и обещания — срочные, и для них есть процедуры, позволяющие их изменить или расторгнуть, которые тоже были известны заранее, и которые были приняты.
Такая форма называется на юридическом языке неоклассическим реляционным контрактом (по-русски можно почитать эту статью. Она предназначена для контрактов в условиях неопределенности, когда признается, что мы не можем оговорить в контракте все условия заранее, зато можем заложить в контракты процедуры, позволяющие с этим неопределенностями работать, изменяя контракт по необходимости.
Желтая культура признает, что область действия таких контрактов — вся жизнь, потому что она полна неожиданностей и сюрпризов, а сами люди — меняются и преподносят сюрпризы друг другу, и это — рабочая ситуация. И в этом мире можно и нужно пускаться в совместные предприятия для достижения цели, и достигать их.
Это — достаточно сильная смена восприятия и рисков и успеха. В этом ничего удивительного, потому что на этом уровне меняется и бизнес в целом: ведь прибыль и экономика превращается из целевой функции в ограничение деятельности. А это означает, что граница между коммерческими и некоммерческими организациями, между бизнесом, хобби и другой деятельностью размывается или вообще исчезает.
Для меня эта концепция достаточно очевидна, поэтому я не знаю, насколько ее получилось понятно описать. И тут я готов отвечать на вопросы. И я подчеркну, что для меня это — не утопичная концепция неопределенного будущего, что она достаточно активно реализуется в мире, и чем дальше — тем больше таких компаний и организаций. За ней не просто будущее, за ней — ближайшее и обозримое будущее, и уже сейчас почти любой может при желании найти себе такую компанию. В IT — точно может, но не только в IT.
Культура развития
И, наконец, бирюзовая культура развития. О нем писать сложно. Про устройство организаций желтого уровня есть исследование Фредерика Лалу, книга которого «Открывая организации будущего». А бирюзовый уровень никто не исследовал, хотя прототипы, на мой взгляд, уже формируются — можно смотреть на некоторые крупные open source проекты в IT, поддерживаемые сообществами, на такие массовые движения, как Живые города, на сообщество соавторов википедии, и на многое другое. Если обобщать, то внутри действует множество инициатив, каждая из которых оформляется желтой командой, самостоятельно работает со своими рисками и успехом, но при этом, ощущая себя частью более широкого сообщества, делится успехом и с другими участниками, и помогает им в случае рисков и сложностей. Пока это сильно неформально, потому что существующие механизмы фиксации договоренностей не могут эффективно поддерживаться при высокой динамике изменений, особенно в случае сильно отложенного успеха, и вклада большого числа участников, и потому жизнь идет неформальна. Но тут нам должны помочь технологии блокчейн и смарт-контрактов, которые, думаю, сильно повлияют на устройство мира в этой части.
Итоги – сводная таблица
В заключении – кратко объединим все изложенное на один слайд.
Вы можете сравнить их с другими системами, описывающими правильное распределение вознаграждение, например, с системой мотивации по Герчикову, который выделал пять типов: инструментальную (деньги за результат), профессиональный (за уровень в профессии), хозяйский (справедливо из позиции хозяина компании), патриотический (соучастие в деле компании), и избегательный (страх наказания). В этой системе интересно, что она тоже получена экспериментально, из наблюдений за сотрудниками, а не выведена умозрительно из представлений о должном. Эти типы, на мой взгляд, в целом соответствуют пяти уровням спиральной динамики.
Но сила модели спиральной динамики в том, что она не ограничивается этими вопросами, а дает целостные картины мировоззрения, где представления о смысле одних понятий сопряжены с другими. В заключении приведу таблицу из предыдущей статьи, дополненную колонками про разделение вознаграждения и риски.
На этом я завершаю статью. В следующей статье мы поговорим про вовлеченность – какой смысл вкладывается в разных культурах компаний в понятие вовлеченной работы сотрудников, и про принципиальные изменения, которые тут произошли в приходом цифрового мира, заявившего устами поколения соцсетей: «работа должна давать фан и драйв, а не только деньги». Продолжение следует, полное оглавление серии доступно на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries
