В последние годы всё более популярным становится словосочетание «спиральная динамика». Основы спиральной динамики, хоть в те годы это направление и не имело такого названия, заложил американский психолог Клэр Грейвз в далекие 1960-е годы.
быть тем, кто он есть!
Д-р Клэр Грейвз
Развивая концепцию иерархии человеческих потребностей А. Маслоу, К. Грейвз изучил огромное количество экспериментальных и статистических данных и на основе их анализа сформулировал модель системы человеческих ценностей. Грейвз выявил разные системы ценностей, задавая людям всего один вопрос: «Кто такой зрелый человек?» Вы можете провести такой эксперимент в своей компании и семье, чтобы убедиться, что разные люди отвечают на этот вопрос по-разному, и в то же время эти ответы можно определенным образом классифицировать. Чтобы правильно определить самый развитый уровень, на котором человек оперирует, важно понимать не то, что или как он делает, а почему он делает именно это.
Работы Грейвза были забыты на несколько десятилетий, и только в середине 1990-х гг. Дон Бек и Кристофер Кован вспомнили о них и развили новое направление в социопсихологии, которое назвали спиральной динамикой. Они применили спиральную динамику не только к развитию личности человека, но и к бизнесу, образованию и даже геополитике.
В 21-м веке управление ценностями становится всё более значимым. Соединив концепцию английского биолога Ричарда Доукинса о мимах с теорией уровней существования Клэра Грейвза, Бек и Кован создали инструментарий управления глубинными различиями в людях. Их концепция ценностных мимов является дополнением к миметике Р. Доукинса.
Здесь и далее под мимами мы будем подразумевать невидимые глубинные образы мышления, которые часто неосознаваемо для людей влияют на их поведение. Мим проявляет себя в виде мировоззрения, системы ценностей, уровня психологического существования, структуры убеждений, организующих принципов, способа мышления и образа жизни.
Мимы содержат в себе базовый пакет мыслей, мотивов и инструкций, которые определяют то, как мы принимаем решения и расставляем приоритеты в жизни. Подобно тому, как ген является единицей наследственной информации, мим является единицей культурной информации. Гены формируют наш внешний облик и влияют на то, как функционирует наш организм, а мимы формируют наши основные жизненные приоритеты, которые, в свою очередь, на более поверхностном уровне, влияют на наше поведение и решения.
Тренер, готовя тренинг и проводя переговоры с заказчиком, должен хорошо представлять себе, носителями каких ценностей являются участники его будущего тренинга, с каким типом корпоративной культуры он столкнется при внедрении результатов обучения и насколько вообще изменения будут восприняты компанией.
Спиральная динамика позволяет узнать, какие структуры мышления более свойственны тому или иному человеку или группе людей в целом, как предпочитаемый способ мышления связан с условиями существования человека и группы, а также каким образом они будут меняться и реагировать на изменения.
Первоначально Грейвзом были предложены 7 уровней развития ценностей, которые были более подробно описаны Беком и Кованом. Они также добавили 8-й («бирюзовый») уровень и заявили о потенциальной возможности возникновения 9-го («кораллового») уровня, но его характеристики пока еще не известны самим исследователям. Также этим авторам принадлежит идея о том, что первоначальная спираль (от бежевого до зеленого) впоследствии переходит на следующий «слой» (начиная с желтого уровня), повторяя развитие предыдущей спирали, но на более высоком уровне развития. Цветовые коды уровней были предложены Крисом Кованом. Ниже вы найдёте краткие описания данных уровней:
1. Выживание (Бежевый) – на этом первом уровне мы сфокусированы на простых средствах для выживания. Найти пищу и кров – вот что на уме у одинокого и практически беззащитного человека. Его не интересуют другие люди, да и средства общения пока еще отсутствуют. Есть место только базовым эмоциям гнева, страха, отвращения, горя и удовольствия. Хотя этот уровень и присутствует во всех нас, люди в целом действуют на более высоких уровнях. Однако если тренинг (или пародия на тренинг!) проводится в неблагоприятных условиях, когда участники долгое время находятся на холоде, без еды или в угрожающей для их безопасности обстановке, то они могут начать действовать исходя из ценностей данного уровня…
2. Безопасность (Фиолетовый) – этот уровень больше связан с нахождением безопасного способа существования в мире, который кажется непредсказуемым и небезопасным. Когда эта система ценностей превалирует, люди формируют более закрытые группы внутри своей культуры и считают важным сохранение традиций.
3. Власть (Красный) – это уровень выражения себя. Его типичный представитель – воин, который ценит власть и славу и находится в поиске героического статуса. Выживает сильнейший – вот основной девиз.
4. Подчинение (Синий) – это уровень дисциплины и закона, поиска мирового порядка, вечного мира. Однако здесь есть и ловушка: этот стиль мышления абсолютистский; существует только одна правда и мир может быть достигнут, если все подчинятся этой правде. В этих культурах существует строгая иерархия, где нижестоящий подчиняется вышестоящему.
5. Успех (Оранжевый) – это научно-материалистическая система ценностей, которая фокусируется на материальной реализации здесь и сейчас. Это уровень конкуренции, научных прорывов и делового предпринимательства. Вызов становится стилем жизни. Вместо дисциплины и закона деньги – вот что действительно правит миром.
6. Друзья (Зеленый) – это плюралистический, эгалитаристский и субъективистский взгляд на мир. Человек становится социоцентрированным, ищущим самореализации, где он достигает мира со своим внутренним Я и принимается другими людьми. Прогресс и прибыль могут быть опасными, если ими плохо управляют. Гармония, равенство и социальное принятие являются ключевыми ценностями наравне с само-реализацией.
7. Функция (Желтый) – это системное мышление. Человек ищет интегрированной жизни, стараясь найти баланс между своими потребностями и потребностями других. Человек думает в терминах компетентности, власть рассматривается контекстуально, на основе опыта, а не силы или иерархии. Мир становится обществом, основанным на информации, индивидуальной компетентности, а также гибкости в адаптации к обстоятельствам, что и определяет качество жизни. Человек открыт к обучению в любое время и из любого источника. Свобода и автономия важны, а инструкции и структуры, ограничивающие выбор человека, менее значимы. Создание изобилия и достижение партнерства выигрыш-выигрыш – это новые способы существования.
8. Глобальная деревня (Бирюзовый) – здесь речь о достижении холистического мышления, которое интегрирует всё и выходит за рамки существующих парадигм. Фокус на живой системе, где всё связано со всем прочим. Новое знание помогает понять паттерны, лежащие в основе хаоса, динамику, связывающую части с большим целым. Мир воспринимается с точки зрения Геи, богини Земли, как единый организм.
Поскольку нас будет интересовать, как мимы влияют на поведение людей, с которыми мы встречаемся до, во время и после проведения тренингов, и как мы можем использовать знание законов спиральной динамики для более эффективного взаимодействия с ними, то далее мы будем рассматривать те уровни, которые в настоящее время имеют своих носителей в бизнес-среде (исключив из анализа бежевый и бирюзовый)
Фиолетовый уровень
Чтобы определить носителя фиолетового уровня, нужно искать примеры ритуалов, символы, традиции и метафоры. Этот стиль мышления полон мистицизма, привычек, узких кланов и больших семей. Такие люди будут консультироваться с картами таро или хиромантами, назначать деловые встречи согласно астрологическому календарю. Нельзя подвергать сомнению духовные авторитеты, если вы хотите построить отношения с таким человеком! У таких людей обычно есть кумиры – некая важная фигура (партнер, учитель, родитель и др.). Обычно людей с преобладающим фиолетовым способом мышления не мотивируют такие простые вещи как премии, годовые и квартальные бонусы и прочие поощрения, которые используются для того, чтобы побудить сотрудника быть самым первым и выделиться из команды своими успехами. Поэтому мотивировать на успешное обучение такого человека нужно не премиями или штрафами, а ссылкой на интересы команды и приводя в пример значимого для них человека. Сама возможность принадлежать к узкому кругу учеников или последователей некого гуру будет огромным стимулом для них!
Эти люди любят работать в команде и не любят то, что разъединяет людей. Они будут поддерживать командную работу даже в ущерб собственной производительности.
Для таких сотрудников необходимо устанавливать строгие временные рамки и четко объяснять, чем будет грозить несоблюдение этих сроков. Очень действенны будут указания на негативные последствия их опозданий и откладываний для работы всей команды.
Им трудно справляться с внезапными изменениями в жизни. Именно эти сотрудники будут больше других сопротивляться изменениям просто потому, что любые изменения нарушают традиционный уклад, а это для них очень болезненно. Их надо постепенно учить привыкать к изменениям.
Часто именно эти сотрудники впервые пришли на тренинг вообще. Они не новаторы и новые способы обучения их пугают. Постарайтесь снять их тревожность до тренинга и в начале его. Используйте больше метафор, притч и рассказов с примерами. Сейчас издается много литературы вроде «Сказки для тренеров» и «Сказки для коучей», которую вы можете использовать.
| Уровень | Плюсы | Минусы |
| Фиолетовый | Низкая текучка, преданность компании | Клановость, семейственность, сопротивление изменениям, склонность к мистицизму |
Красный уровень
Сотрудники с мышлением красного уровня – воины и хищники. Эти качества проявляются в равной степени как у мужчин, так и у женщин. Эти люди живут ради мгновенного удовольствия. Они ищут удовольствие любой ценой. Их поведением движет получение вознаграждения немедленно, чувства вины они не испытывают и стремятся к доминированию, власти над другими людьми (не только силой, но и через секс).
Им нужно получать вознаграждение сразу, поэтому все отложенные во времени бонусы на них совершенно не действуют. Им нужно показать, чего они могут достичь и достичь быстро, в краткосрочной перспективе. По достижении цели их нужно вознаграждать немедленно, также как и порицать в случае, если не достигнута цель. Долгосрочные цели им непонятны. Цель должна быть «мачо», труднодостижимая и приносящая им уважение.
Для того, чтобы они стали вас слушать, вам надо сразу доказать, что вы круче. Такие участники тренинга не будут воспринимать гуманистический подход. Самый лучший для них способ обучения – управленческие поединки, ролевые игры, в которых они могут сразу продемонстрировать то, что они умеют и получить награду (минимум публичную похвалу).
Они хорошо понимают и признают вертикальную иерархию. Они любят выстраивать свои собственные империи внутри такой иерархии. Они требуют уважения, не переносят унижения, особенно публичного, и могут отстаивать свои интересы буквально с кулаками.
Они могут быть очень креативны, поскольку не признают границ общепринятого, они энергичны и любят удовольствие и могут создавать новые, совершенно инновационные решения. Учебная активность вроде мозгового штурма для них интересна, но стоит быть внимательным к тому, чтобы ограничить сферу влияния «красного» участника, дать возможность высказаться и другим участникам, особенно тем, кто болезненно реагирует на манипуляции.
На отдыхе они любят контактные виды спорта, фильмы в стиле экшн – предлагать им романтический вечер при свечах будет пустой тратой времени.
Поэтому и тренинги на свежем воздухе им нравятся. Стоит лишь учитывать, что люди «красного» типа – не командные игроки, поэтому в активных видах тимбилдинга они будут стремиться быть единоличными лидерами, но не станут утруждать себя планомерным сплачиванием команды. Они любят демонстрировать свой статус и властные полномочия, но застревание на красном уровне может привести их в эволюционный тупик, в какой попали некогда динозавры. Следующая эволюционная ступень – мышление синего уровня.
| Уровень | Плюсы | Минусы |
| Красный | Активность, пробивная сила, быстрая отдача, способны взять руководство в свои руки в чрезвычайных ситуациях | Нещепетильность, сопротивление изменениям с помощью насилия, отсутствие стратегического планирования |
Синий уровень
Такие люди считают, что существует только один правильный способ жить и это их способ: их религия, правила, законы, инструкции, процедуры, дресс-коды, ранги, грейды и иерархии. Общаясь с такими сотрудниками, следует избегать дискуссий о том, что правильно или неправильно, и концентрироваться на результатах. Позвольте им самим выбрать правила и процедуры, которые они применят для достижения результата.
Они лучше всех знают, чего можно достичь и чего достичь невозможно. Их стремление состоит в выполнении своего жизненного долга. Они любят правила и лучше всего реализуются в тех профессиях, которые поддерживают их убеждения (чаще всего армия, правоохранительные органы, секретные службы, юристы, банковские структуры).
Для того чтобы эти люди работали эффективно, им нужно знать правила и желательно иметь наставника внутри иерархии компании. Это помогает им развивать свой потенциал, оставаясь внутри социальных границ, которые они считают правильными и комфортными. Если в компании существует прописанная программа адаптации новых сотрудников, то они будут с готовностью выполнять все требования. Но они не очень любят самовыражение и свободу. Вам будет трудно уговорить их принять участие в тренинге, если его программа неконкретна или постоянно меняется, затрагивает не четко прописанные бизнес-процессы, а такие «непонятные» вещи как «личностный рост», «личную эффективность», «креативность», «развитие интуиции», «лидерские качества», а также будет сложно заставить их активно проявлять себя во время занятий, брать на себя инициативу, подвергать сомнению общепринятые вещи.
Эти люди свято верят письменному слову, поэтому чтение инструкций, подписание контрактов для них очень важно. Если сотрудник компании-заказчика, с которым вы ведете переговоры, принадлежит к «синему» витку спирали, то согласование мелких деталей договора, поминутного содержания программы обучения и других формальных моментов может занять не одну неделю…
| Уровень | Плюсы | Минусы |
| Синий | Лояльность, поддержание процессов и процедур, планирование, самопожертвование | Низкая самооценка, ригидность, фундаментализм, негибкость в принятии решений, выходящих за рамки привычного |
Оранжевый уровень
Если вам предстоит обучать команду «оранжевых» продавцов, то стоит подготовиться к этому заранее. Они будут «рыть землю», чтобы стать первым и опередить своих коллег. Такие люди ассертивны в бизнесе – они сами могут вести тренинги по жестким переговорам, они лучшие переговорщики и одержимые предприниматели. Они могут ставить одновременно несколько целей. Озвучивая свои ожидания от тренинга, они назовут вам несколько причин, по которым они пришли к вам, и будьте уверены, что эти причины связаны с получением прибыли, повышением зарплаты, успехом и статусом.
Они сами покупают и читают журналы, в которых печатают интервью успешных людей, автобиографии олигархов, книги из серии «популярная психология и бизнес», слушают мотивационные компакт-диски во время езды на машине. Они ценят деньги и эксклюзивные товары. Они вряд ли будут искать стандартный тренинг по продажам (они уже были на нем!), зато «Мастер манипуляций», «Как понимать клиента без слов» или «Как извлечь максимальную выгоду из переговоров» их обязательно заинтересуют. Они считают, что каждый может достичь успеха, если захочет, поэтому они нечасто выражают эмпатию по отношению к менее удачливым собратьям. Вряд ли стоит просить их делиться опытом (если это не презентация себя во всей красе) или помогать другим участникам тренинга, так как это их не мотивирует, они хотят быть самыми успешными.
Они могут испытывать большие трудности в роли руководителя, поскольку часто ведут себя уничижительно по отношению к окружающим. Они искренне верят в то, что подчиненные движимы теми же мотиваторами, амбициями и навыками, что и они сами. Одна из частых проблем в торговых компаниях разного размера – то, что «оранжевыми» продавцами руководит «синий» начальник. При подготовке тренинга это стоит учитывать.
| Уровень | Плюсы | Минусы |
| Оранжевый | Предпринимательская жилка, инициативность, стремление к результату, достигаторство | Нелояльность, низкая эмпатия, нежелание разделять ответственность, цель оправдывает средство |
Зеленый уровень
Такие люди работают ради построения отношений. Они верят в то, что каждый человек зависит от кого-то другого, и что только любовь, гармония и мир являются истинными ценностями.
«Зеленый» сотрудник, работающий внутри коммерческой организации, может быть вынужден балансировать между потребностью иметь доход и общественной пользой, что может вызывать стресс.
Такие сотрудники лояльно относятся к групповым формам обучения, им нравятся мозговые штурмы, новые методы фасилитации, технологии open space, apreciative inquiry, world caf?. Они будут стремиться к достижению консенсуса и на собрании скорее согласятся с неудобным решением, чем будут выражать несогласие с группой. Если в ходе тренинга запланированы задания на обсуждение идей и выработку группового решения, то это им подходит гораздо больше, чем соперничество или тренировка отдельных навыков.
Они хорошо умеют предотвращать или улаживать групповые конфликты и помогать достигать соглашений. Они политкорректны, но готовы указать на индивидуальную ошибку, причем независимо от своего статуса в компании. Им необходимо напоминать об их успехах, поскольку они склонны умалять свои таланты, считая, что раз эти таланты естественны для них, то они не имеют ценности.
Они часто работают в социальной сфере, где могут применить свою интуицию и межличностные навыки. Это часто хорошие консультанты, врачи и психологи. Есть вероятность, что у тренера с психологическим образованием есть предпочтение к «зеленому» уровню мышления. Это делает его более эффективным в управлении групповой динамикой, в фасилитации обсуждений и более внимательным к чувствам участников, к их развитию и личностному росту. Но одновременно с этим такому тренеру трудно противостоять силовым манипуляциям «красных», торговаться с «оранжевым» клиентом о размере гонорара, а «синему» заказчику предоставить все необходимые документы, отзывы и сертификаты в идеальном порядке. Если учесть, что «зеленые» невнимательно относятся к своему внешнему виду, пренебрегают символами богатства и статуса в одежде и аксессуарах, то им тем более трудно стать тренером-звездой, поскольку рынок клиентов пока еще «оранжевый», с «сине»-«красными» вкраплениями в регионах.
| Уровень | Плюсы | Минусы |
| Зеленый | Эмпатия, консесус, партнерство, построение отношений, командный игрок, непритязательность к материальным благам | Неэффективные обсуждения, диктат группы, недооценка вклада конкретного сотрудника, уязвимость перед манипуляциями |
Желтый уровень
Желтый уровень находится на втором слое (или витке) спиральной модели и включает в себя другие цвета, что дает носителям этого стиля мышления больше альтернатив в поведении и более широкий взгляд на вещи. Они сами четко определяют свои цели, и им может понадобиться поддержка и знание, не более. Они ищут информацию, поэтому могут быть хорошо начитаны во многих аспектах. Если вы порекомендуете им прочесть книгу, то они перелопатят всю возможную литературу по теме. Знание – их главный мотиватор. Знание ради самого знания. Они заинтересованы в обучении и даже если у них нет нескольких дипломов, они будут хорошо образованны. Это независимые люди, которых не очень заботит то, что думают другие люди, хотя они могут быть заинтересованы в их идеях. Есть вероятность, что такой человек попадет на ваш тренинг, если вы заявили интересную и новую тему, но вы можете столкнуться с тем, что они не будут сотрудничать с вами, если ваши цели не совпадут или новизна вашей темы окажется переоцененной. Похвалами этих людей мотивировать невозможно. Желтое мышление имеет хорошо развитую самооценку, основанную на том, что они знают, а не на эмоциях или эго.
Главная цель – это личная свобода. Они хотят достичь ее без ущерба для окружающих.
Они могут быть дипломатичны, если это поможет достичь их целей, или, напротив, могут быть авторитарны, если это будет наилучшим подходом в конкретный момент. Если вы как тренер не заинтересованы в том, чтобы у вас появился со-ведущий во время тренинга, то лучше позволить такому сотруднику вообще не присутствовать на тренинге, предоставив ему свободу получать знания удобным ему способом.
| Уровень | Плюсы | Минусы |
| Желтый | Способность объединить различные точки зрения и преодолеть конфликты предыдущих стилей мышления, стремление к знаниям, свободе | Слишком их мало и слишком далеки они от народа 🙂 |
Что касается бирюзового уровня, то, несмотря на то, что достаточно много людей при тестировании уровней ценностей предпочитают ценности именно этого уровня, в реальности носителей этого уровня нет, поскольку пока нет условий для проявления этих ценностей. Очень важно понимать, что теория Грейвза и дальнейшие её уточнения рассматривают спираль развития в единстве двух компонентов – стиля мышления и условий существования. Гармоничное функционирование человека, команды, общества возможно при совпадении стиля мышления с условиями существования.
Тренеры должны уметь мотивировать группу на обучение, используя специальные ценностные слова, которые отзываются в душе людей с разными уровнями мышления по-разному. В таблице 1 вы найдёте, какие мотивы более свойственны людям с разными уровнями мышления, а также какие ценностные слова мотивируют их.
Мотиваторы (по МакКлелланду) и ключевые (ценностные) слова
Таблица 1
| Уровни мышления | Мотивы по МакКлелланду | Ключевые слова |
| Фиолетовый | Принадлежность, избегание | Безопасность, здоровье, традиции |
| Красный | Власть, достижение | Удовольствие, сложные задачи |
| Синий | Власть, принадлежность | Честная игра, ясные соглашения, уважение правил |
| Оранжевый | Достижение | Результаты, успех, карьера, честная оплата |
| Зеленый | Принадлежность | Признание, команда, любовь |
| Желтый | Достижение | Свобода, независимость, знания |
Тренеру также важно принимать во внимание, насколько люди, центрированные в том или ином уровне спиральной динамики, склонны к командной работе или предпочитают быть индивидуалистами. Из Таблицы 2 очевидно, что уровни спиральной динамики чередуются в зависимости от того, что движет его носителями – коллективизм или индивидуализм.
Склонность к командной работе
Таблица 2
| Уровни мышления | Коллективизм | Индивидуализм |
| Фиолетовый | Командный дух, клановость, преданность роду, верность групповым традициям | — |
| Красный | — | Один в поле воин, каждый сам за себя |
| Синий | Коллективизм, патриотизм, преданность компании, лояльность нормам и правилам | — |
| Оранжевый | — | Индивидуальное предпринимательство, единоличная ответственность, персональный успех |
| Зеленый | Коллективная ответственность, консенсус, совещания и совместное принятие решений | — |
| Желтый | — | Индивидуальные компетенции, экспертность, независимость |
Напоследок в Таблице 3 вы можете ознакомиться, каким типам корпоративной культуры какой стиль (уровень) мышления спиральной динамики соответствует.
Соответствие уровню развития организационной культуры
Таблица 3
| Культура организационная | Уровень мышления |
| Органическая | Фиолетовый? Зеленый? |
| Нет устойчивой культуры (культура уличных банд, авторитаризм) | Красный |
| Бюрократическая | Синий |
| Предпринимательская | Оранжевый |
| Партиципативная, Адхократия | Желтый |
Ввиду того, что некоторые уровни спиральной динамики почти не проявлены в бизнес-среде, найти точные соответствия их тем типам организационной культуры, которые известны сейчас, довольно затруднительно. Так, свойство органической культуры (преданность традициям, очень дружественное место работы, где у людей много общего, организации похожи на большие семьи, во главе с лидером-родителем), сближает её с фиолетовым уровнем. Однако такое свойство как забота о потребителях может свидетельствовать о качествах зеленого уровня.
Как уже отмечалось в начале доклада, определить, какой уровень наиболее развит у сотрудника (или иначе, на каком уровне он центрирован) можно, узнав по тому, как человек отвечает на вопрос «что такое зрелый человек» и почему он делает что-то.
Вопросы «почему» хорошо вскрывают ценностный уровень, однако нужно убедиться в том, что сотрудник открыто отвечает на вопрос (если уверенности в искренности нет, то необходимо искать определенные ключевые слова в речи, см. Таблицу 1). Возможен и третий путь – тестирование систем ценностей с помощью специально разработанных опросников. Этот способ особенно показан в том случае, если необходимо проанализировать структуру ценностей команды или всей компании в целом, что приведет к неоправданно большим затратам времени и ресурсов на интервьюирование каждого сотрудника. С помощью онлайн-платформы тестирования такой анализ компании с численностью в несколько сот сотрудников займёт считанные часы.
Можно привести примеры успешного решения непростых бизнес-задач с помощью изучения ценностей и мотивации сотрудников компании.
В 2004 году большие изменения переживала крупная компания, предоставляющая маркетинговые услуги в США. В компании прошел массовый набор сотрудников из компаний с другими корпоративными культурами, что привело к возникновению конфликтов. Первоначально компания была слишком традиционна, поэтому руководителям было необходимо интегрировать различные стили управления.
Было проведено исследование культуры компании с использованием опросников iWAM и VSQ. Была выделена группа лидеров из числа 30 наиболее продуктивных сотрудников, профили которых были сравнены с профилями случайно отобранных 100 обычных сотрудников. Опросник по системам ценностей (VSQ) дал четкий ответ, почему дела шли плохо. Результаты исследования свидетельствовали о том, что в компании столкнулись 3 набора ценностей: зеленый, оранжевый и синий. Теперь руководителям предстояло понять эти различия и научиться ими управлять. Идея руководителя проекта, Эллен Моран, состояла в том, что компании была нужна желтая система ценностей, которая ассоциируется с балансом, партнерскими отношениями выигрыш-выигрыш и объединяет конкурирующие стили мышления.
Затем были созданы группы обучения действием (action learning) из сотрудников различного уровня, бенчмарки и составлены программы обучения лидерству, призванные выстроить мышление желтого уровня. Через год компания выразила удовлетворение результатами использования инструментов компании jobEQ и решила распространить программу развития лидерства с группы из 30 человек на всех руководителей и кадровый резерв компании.
Есть и другой кейс. Российское производственное предприятие наняло команду топ-менеджеров, окончивших программы МВА западных университетов, с целью проведения реструктуризации, но столкнулось с серьезными проблемами на этапе внедрения изменений. Стиль управления менеджеров, только что прошедших обучение в бизнес-школе, вошел в противоречие с привычным для большинства сотрудников стилем управления. Навыки, полученные на проведенных в компании тренингах для руководителей среднего звена, с невероятным трудом внедрялись в практику работы. Что же произошло? Результаты исследования уровней ценностей свидетельствовали, что на заводе столкнулись 3 уровня ценностей: оранжевый уровень конкуренции и автономии у выпускников бизнес-школы против фиолетового и красного у основной массы работников (потребность в безопасности, семейственность, право сильного), а также старого стиля управления синего цвета у прежнего руководства и среднего персонала, оставшегося на своих местах (уважение традиций, власти, соблюдение правил и процедур).
Знание этих различий и меры, призванные учесть их при общении с различными группами сотрудников (в том числе с помощью коучинга), помогли преодолеть надвигающийся хаос!
Может так оказаться, что человек попадает в среду, где господствуют другие ценности. Помочь лучше вписаться в неё, можно, разработав программу обучения, направленную на развитие навыков, которые помогут взаимодействовать с носителями других ценностей (особенно, если по результатам ассессмента очевидно, в чем именно состоят различия).
Более эффективным инструментом, чем групповые тренинги, может быть коучинг, но стоит учитывать то обстоятельство, что сам коучинг является порождением оранжевого стиля мышления и по отношению к людям, центрированным в красном и синем, не будет достаточно эффективен в первую очередь из-за их нежелания взаимодействовать в стиле коучинга (без прямых приказов, демонстраций силы, оглядки на традиции, с необходимостью брать ответственность за свою жизнь, признавать ошибки, стремиться к профессиональному росту и саморазвитию).
Знание законов спиральной динамики – не панацея и не новая игрушка. Но это еще один способ диагностировать склонность людей и компаний к изменениям и управлять процессом обучения более эффективно.
Автор: Иванова Анна Евгеньевна,
бизнес-коуч, партнер компании jobEQ.com в России
Сайт: http://www.a-training.ru
Литература:
- Don Beck & Cristopher Cowan, Spiral Dynamics — mastering values, leadership and change, 1996
Статья изначально опубликована здесь.
