Вера Елисеева возглавляет Управление по работе с персоналом ОАО Вимм-Билль-Данн Продукты Питания и входит в состав Правления Компании. Координирует работу всех кадровых служб Вимм-Билль-Данна.
Окончила МГИМО, получив специальность экономиста по МЭО, имеет степень МВА в California State University, Hayward (США). До прихода в Вимм-Билль-Данн была Старшим Партнером компании Pathways, а перед этим более трех лет HR Директором Тройки Диалог. Работала также в Nestle Food LLC, Coopers & Lybrand и Chadbourne & Parke.
Интервью опубликовано на сайте HRM.ru
— Вы не раз говорили, что многое почерпнули из книг Уилсона, Грофа, Лири. Помогли ли они вам в работе эйчара?
— Скорее нет, чем да. Эти книги к работе эйчара не имеют никакого отношения. Это мировоззренческие вещи. Потому что это новое знание, не могу сказать, что мешает мне как человеку и эйчар-директору, в большей степени занимающемуся стратегическими, политическими и коучинговыми моментами в общении с топ-менеджментом. Нет, здесь оно мне скорее помогает. Но, если говорить про эйчар как профессию, то эти вещи ни в коей мере не помогают.
— Почему?
— Потому что они в ходят в, пусть и иллюзорное, противоречие с той задачей, которая стоит перед эйчаром. С формальной точки зрения, перед эйчаром стоит задача удержать эффективного топ-менеджера любыми способами. Всячески мотивировать его деньгами, обучением, какими-то льготами и возможностями. Когда – не могу сказать, что только посредством чтения этих книжек, благодаря много чему ещё – до некоторой степени меняется философия мировоззрения, выходя за рамки конкретного бизнеса, во-первых, и бизнеса в целом, во-вторых. Когда она переходит на уровень бытийный, когда речь начинает идти о том, эффективен ли человек не на данном конкретном месте, а – в своей жизни, потому что человек может работать максимально эффективно, только если он занимается делом своей жизни – это моё глубочайшее убеждение. Тогда, с формальной точки зрения, сталкиваясь с ситуацией, в которой человек фрустрирован, у него плохое настроение, он хочет уйти, сменить либо работу, либо образ жизни, а в мои формальные задачи входить его удержание, возникает некое противоречие. Мне его надо удержать, а ему лучше уходить. Вот в этом смысле, знания, почерпнутые их этих книг, не помогают мне как эйчару операционному. Но как эйчару того уровня, на котором работают с топ-менеджерами, в большей степени, индивидуально, конечно, помогает.
— Какие конкретно шаги вы предпринимаете для удержания топ-менеджера?
— Здесь всё зависит от того, чем человек мотивируем. Если у него есть конкретные запросы, которые он может сформулировать: например, ему не хватает денег или он хочет поехать учиться. Или он хочет чего-то конкретного от этой работы, от этой должности: повышения ли, нового ли титула, или каких-то ещё статусных вещей, то, если мы хотим его удержать, – это очень просто вариант – нужно дать ему это. А если человек не доволен и сам не знает чем, тут включается коучинг, и, в процессе коучинга, человека можно навести на вопросы, которые он сам себе задаст и поймёт, что не так и что ему нужно для того, чтобы двигаться дальше и быть счастливым там, где он работает. В процессе, правда, он может выяснить, что ему нужно уходить.
— Когда у вас и у собственника происходит конфликт на уровне взглядов на этапе подбора топ-менеджера: допустим, вам нравится один кандидат, а собственник считает, что нанять нужно другого, как решаются такие споры?
— В таких случаях у меня всегда очень чёткая позиция. Она может звучать достаточно примитивно, но хозяин – барин. Если акционер хочет видеть на этой позиции именно этого человека – это его право. Я высказываю своё особое мнение, свои соображения, сомнения, но я ни в коем случае не буду включать не право вето – да его, в общем, и не дают никому – если владелец хочет, то он делает так, как делает. И даже потом, когда я оказываюсь права, я не буду никому вменять это в вину и говорить, мол, ну вот, я же предупреждала – потому что это не правильно. Есть такой момент, как уровень принятия решений. Даже будучи стратегическим эйчаром я не вижу всей картинки, и первое лицо, будь это наёмный сотрудник, или владелец бизнеса видит эту картинку, потому что бизнес-то его, он у него в голове зародился или в душе, и, соответственно, он может видеть в кандидате то, чего не вижу я. Не потому, что я не профессиональна, а потому что у его картинка шире и глубже моей. И как бы часто, высказывая какие-то возражения и соображения по поводу кандидатов, я, к сожалению, ни оказывалась права, всё-таки, случаев, когда я впоследствии соглашалась с решением владельца, было не меньше. Потому что очень часто появляются дополнительные, привходящие условия: от бизнесовых до политических, о которых я не знала и которые показывают, что это решение было единственно правильным, хотя и не нравилось мне.
— Лири, Уилсон, Гроф – в их книгах довольно много иррационального, и мне хотелось бы понять, как это иррациональное коррелирует с миром денег?
— Всё больше и больше. Мне приходится много ездить, я, в частности, была в бизнес-школе ИНСЕАД, и сама регулярно отправляю топ-менеджеров в Гарвард, IMD, Вортон, и прочие западные бизнес-школы. Практически каждый раз, когда я или мои коллеги, топ-менеджеры компании, возвращались с этих тренингов, семинаров и обучающих курсов, они говорили одно и тоже. Там дают чёткие приёмы, методики, алгоритмы, инструменты, но обязательно вся профессура, в конце концов, говорит: “вообще-то это полезные, но далеко не достаточные вещи, потому что, если интуиция не работает, то не работает и бизнес”. Другими словами, можно прекрасно знать правила и процедуры, владеть инструментарием, и все равно провалиться рядом с человеком, который, как вам кажется, производит иррациональные действия, делает безумные поступки, взлетая при этом на вершину славы. Это иррационально, потому что бизнес иррационален. И если вы обратите внимание, то увидите, что преподают одни, а делают деньги другие. Вот что не коррелирует. Выясняется, что то, что нам рассказывает профессура в большинстве случаев не работает, потому как раз, что чемоданчик инструментов, сложенный из рациональных и иррациональных вещей каждый удачливый, успешный бизнесмен складывает сам. Иногда он знает, из чего сложен этот чемоданчик, из каких составных частей, а иногда – может и не знать. И, если вы обратите внимание, то увидите, что среди успешных бизнесменов есть масса людей малообразованных, и этих курсов не проходивших, и правил не знающих. И они успешны не потому, что им повезло.
Эрудиция – якорь интеллекта?
Иногда – да. Потому что, если вспомнить, то раньше считалось, что чем выше IQ, тем лучше бизнесмен, топ-менеджер, руководитель, а потом стало ясно, что этого недостаточно. И это не миф и не легенда – как раз из троечников получаются успешные бизнесмены. А из отличников, чаще всего, середняки. Нет, конечно, и из отличников вырастают знаменитости и середняки, бывает, спиваются. Но, в общем, уровень интеллекта – далеко не гарантия того, что человек будет успешным. С тех пор, как все перестали носиться с IQ, появился EQ – коэффициент эмоционального интеллекта, который никак не коррелирует с IQ. Это хорошая штука, очень полезная для руководителей. Не столько для бизнесменов, сколько для менеджеров и руководителей. Потому что, когда включается вот этот эмоциональный интеллект, когда руководитель начинает задумываться о своих людях – не так, как это принято у кадровиков, как будто он добрая мама. Не в смысле гуманности задумываться – пусть, дескать, всем будет хорошо, а в том смысле, как сделать так, чтобы человек был максимально эффективным. Тогда он понимает, что наиболее эффективен человек на своём месте, если он делает своё дело, если он делает то, что ему нравится, то, что хорошо. Только тогда получается win-win ситуация: мы, с одной стороны, делаем человеку хорошо, с другой – получаем от него максимальный эффект.
Но появился недавно – и мне очень интересно было услышать об этом на семинаре по лидерству профессора Пьера Касса, преподающего в берлинской бизнес-школе, – новый важный коэффициент – VQ. Коэффициент витальности, то есть жизненных сил и энергетики. Человек может быть несильно интеллектуальным и несильно заботится о своих людях, но у него есть вот эта жизненная, животная сила, при этом, даже будучи подлецом и мерзавцем необразованным, он может оставаться вполне успешным бизнесменом.
— Это удивительно, потому что в последнее время очень много говорят о том, что компании, не ориентирующиеся на ценности сотрудников и клиентов, обречены на крах.
— И это, безусловно, так. Но ориентироваться на ценности сотрудников можно с разным посылом. Можно ориентироваться, потому что мы добрые, и это не работает, а можно ориентироваться, потому что мы умные и знаем, что если ценности сотрудников удовлетворены, то они лучше работают. И это, к сожалению, не многие, точнее не все работодатели понимают. Вот когда работодатель поймёт, что ему не нужно удерживать даже весьма эффективного, как ему кажется, топ-менеджера, если тот хочет уйти. Что, если его тянет во что-то другое, в тот же дауншифтинг или какую-то другую область, не нужно за него колотиться.
Мотивационные схемы – это полезные и хорошие вещи, но полезные, опять же, как инструмент. А человеку иногда нужно дать полугодовой отпуск или отпустить вообще на все четыре стороны. И может быть, он найдёт себя в другом месте и этой же компании и этому же бизнесу принесёт огромную пользу через десять лет в совершенно другой ипостаси, став, я сейчас фантазирую, крупным политическим деятелем. И это тоже иррационально. В этом смысле, конечно, и Лири, и Уилсон, и Гроф – правильные люди. Другое дело, что пока не весь бизнес это понимает. Есть ещё, кстати, такой автор, как Кен Уилбер. Почитайте его. Он из этой же серии, он тоже трансперсональщик. У него есть статья, которая называется по-английски “Mindsets in action”, и её перевели как “Менталитеты в действии”, а на самом, не берусь критиковать, но лично мне слово менталитет не очень нравится, я бы сказала “умонастроения”. Интереснейшая статья страниц на семьдесят, просто сказочная. И там все эти вещи в даны применительно к бизнесу: когда мы перестаём думать только о внешних системах и поведении, а начинаем думать о внутреннем и о ценностях, о культуре и о личности конкретного человека – тогда у нас есть шанс быть успешными. Это всё очень прагматично. Это не гуманизм, а понимание того, что счастливый человек работает лучше.
Как быть человеку, в котором мало веры в иррациональное, чья интуиция слаба?
На самом деле это иллюзия. Людей со слабой интуицией нет, есть люди, которые в себе это активнейшим образом глушат. Интуиция есть у всех, и, более того, это можно увидеть даже в самом рациональном, самом жёстком, самом, как нам кажется, консервативном и костном человеке. Достаточно за ним просто понаблюдать и из него эту интуицию выцепить, и когда она срабатывает и когда она человеком на корню глушится. И нужно просто перестать глушить – этому можно научиться. Типы интуиции у людей разные – мы все аудиалы, визуалы или кинестетики. Также и интуиции у нас разные: кто-то визуально воспринимает интуитивно, кто-то на слух, а кто-то ощущенчески – через вкус, запах, осязание, или через предчувствование внутреннее, но интуиция есть у всех. Развивать её можно и нужно.
У вас были такие примеры?
Во—первых, я – сама себе такой пример. Я была очень рациональной и ментально настроенной, аналитичной, и много лет интуицию глушила, а как перестала глушить, успешность моя на порядок повысилась, когда я стала просто слушать себя. И, если мне не хочется в какое-то место идти, то я туда не иду, даже если мне формально очень надо. И, с формальной точки зрения, это будет очень полезная встреча. Но, если я понимаю, что меня туда ноги не несут, туда ходить не надо. Либо встреча провалиться, либо контакт этот пустой, либо вредный, либо ещё что-нибудь, хотя это совсем примитивный пример. Иногда я наблюдала людей, которые вступали на этот путь, читая те же книжки, что и я, а иногда и не читая, а просто понимая, что пора послушать уже собственное сердце, например.
Сейчас очень много внимания уделяют времени и его экономии тут не обходится без перегибов, выражающихся в том, что у некоторых людей начинается истерика по поводу того, что они не успевают, не догоняют, а, в результате, они принимают не всегда верные решения.
Абсолютно, именно так. Если говорить об интуиции и о разнице между интуицией и паническим импульсом, и о том, как собственно понять, где разница между первым и вторым, то когда это – интуиция — всегда есть время. Если у меня есть ощущение, что нужно сделать что-то срочно или всё кончено – это панический импульс, и лучше не надо этого делать вооюще. В любом случае, когда какая-то критическая ситуация возникает, и нужно срочно принимать решение, самый простой способ – расслабиться на пятнадцать минут. Чистый дзен. Сегодня утром ровно на эту же тему разговаривала с французским коллегой. Я сейчас Автоваз, в который вошло Рено, консультирую по эйчар-вопросам. Мы с ним сегодня утром беседовали, пока другого коллегу, который попал в пробку, ехав из аэропорта и опаздывал на встречу. И он сказал мне вот что: “В Москве пробки, я смотрю на москвичей и понимаю, что они, видимо, каким-то образом используют практики дзен”. И сказала: “Да”. Потому что, если в Москве, а это очень быстрый и панический город, не входить время от времени в такое медитативное и расслабленное состояние, то не успеешь ничего.
По образованию вы – экономист
Дважды!
Тем более. Ведь это же достаточно рациональная профессия. И в теперешней вашей работе, хотя вы говорите, что основная ваша функция – это коммуникации, много ли в ней цифр и работы с ними?
Я от них удаляюсь максимально. Я стараюсь с ними не работать. Если я могу себе это позволить, а сейчас уже могу, потому что есть, к счастью, сотрудники, которые занимаются цифрами, причём, опять же, это, возможно, иррационально, но всё-таки Бог миловал, и мне удаётся всегда находить людей себе в команду, которым я всецело доверяю, и они меня никогда не подводят. Если мне дают, условно говоря, цифру я могу ею смело оперировать, но стараюсь, всё-таки с ними дела не иметь. Они ни о чём. Понимаете, есть ведь ещё такое понятие, как аналитический коллапс. С развитием интернета объём информации, которая вываливается на головы бедных землян, настолько зашкаливает, что может случиться тот самый аналитический коллапс. Когда у человека информации и деталей слишком много, он теряет способность принимать решения. Допустим, я считаю, что мне для принятия решения по определённому вопросу нужен определённый же объём информации, но я понимаю при этом, что могу найти ещё и ещё, и ещё. У меня может быть три критерия для принятия решения, а может быть двадцать три, а может – сто двадцать три. И тогда я начинаю зарываться в противоречивых деталях, которые склоняют меня то к одному, то к другому решению. Я не могу определиться, что перевешивает, какие веса придать этим критериям, а время-то идёт. И чем больше у меня деталей, чем больше вводных данных для принятия решения, тем сложнее его принять. А получить информацию сейчас очень просто, причём – в немереных количествах. Чем успешный бизнесмен отличается от неуспешного? Тем, что он принимает решения, зачастую, в условиях повышенной неопределённости. Для этого у него есть, во-первых, интуиция, во-вторых, способность принимать рискованные решения, идти на риск. Человек аналитичный и нерешительный, просто потеряет то самое время на сбор информации.
Вы много говорили, что в своей работе в ВБД (Вимм-Билль-Данне) не использовали психологических тестов?
Во-первых, в ВБД не используются типовые психологические тесты, во-вторых, я персонально против тестов при приёме на работу. Я – за профессиональные тесты, если это нужно. Например, по финансовой тематике. То есть, грубо говоря, за задачки по теме, чтобы понять, человек разбирается в конкретном вопросе или – нет. Но я – противник всяких психологических и личностных тестов, с той точки зрения, что люди по полочкам не раскладываются ни одним тестом. Чтобы дать комплексную картинку, должна быть батарея тестов, но это часто заводит нас в лапы шарлатанов, потому что людей, владеющих батареей тестов и умеющих грамотно и профессионально их интерпретировать и подавать, таких консультантов высокого уровня – их единицы, и они стоят бешеных денег. И даже с ними все равно проколы случаются. А в большинстве случаев бывает так: кто-то полюбил MBTI или PI, или ещё какой-нибудь индекс и всех подряд под этот тест подводит, а люди-то разные. Люди приходят в разном состоянии, в том числе и психологическом, и даже если мы начинаем говорить об их глубинных личностных качествах, и у человека есть какие-то глубинные личностные качества, которые мне не нравятся, то это не значит, что он не подходит для работы в моей компании.
Как в таком случае определить, способен ли человек, допустим, принимать решения в условиях неопределённости?
Не везде это нужно. Есть позиции, на которых не нужно принимать такие решения. И потом, это обычно видно из биографии человека. Понятно, где он был, что он сделал, какие проекты. Также видно, когда он врёт. Он может рассказывать об этих проектах, а это – не его проекты, но это всегда ловится достаточно просто и для этого не надо быть психологом, достаточно обладать развитой интуицией. Это всегда можно выявить. На топ-менеджерском уровне это просто.
Сегодны многие бизнесы очень быстро укрупняются и люди приходят из компаний со штатом в 200-300 человек в компании, где работает больше тысячи. Как им продолжать оставаться эффективными, как суметь перестроиться?
Нужно понять, зачем конкретному человеку это нужно. Нужно сначала перестроиться, а потом переходить в эту компанию. Могут быть разные причины. Либо он перерос в этой компании позицию эйчар-генералиста, и уже стратегически мыслит, чему-то научился, что-то прочитал, он чувствует себя в силах, значит, внутренне он уже перестроился. Ему здесь мало, и тогда он достаточно быстро вписывается, а если он переходит, чтобы научиться, это тяжелее, это хуже.
Возможно, он делает это из каких-то амбициозных, карьеристских соображений?
В таком случае, он допускает ошибку. Я раньше очень часто встречала людей, которые приходили и спрашивали, как сделать так, чтобы собственник или топ-менеджер начал уважать; или – ещё лучше – признал стратегическую роль эйчара у себя в компании и начал привлекать его к решению стратегических задач. Здесь есть двойная ошибка.
Во-первых, не всем владельцам и топ-менеджерам это нужно, то есть, не всегда эйчар является стратегической задачей, особенно в маленьких компаниях. Часто эту роль играет сам собственник. Пока он может запомнить в лицо всех своих сотрудников, пока компания достаточно невелика, ему эйчар-стратег не нужен. Иногда есть компании, где по разумению собственника, и мы можем спорить с этим сколько угодно, стратегический эйчар не нужен, и тогда не надо объяснять, что он ему нужен. Чушь собачья! Не нужен! Раз он так считает, хозяин – барин, и владелец всегда решает.
Во-вторых, если вас не признают стратегическим эйчаром, то, может быть, ты – не стратегический эйчар. И тогда чего жаловаться? Надо стать сперва таковым. И тогда, и это опять иррационально, тебя позовут в такое место, где твои качества будут востребованы. Наконец, если вы стратегический эйчар – не ходите работать в такое место, где эти ваши качества не востребованы, либо, если они востребованы, а вас в такой роли не признают, значит у вас их нет.
Юрий Нескородов, HRM.ru
