Когда вы приходите на работу в новую компанию, то вам ожидают – вписаться в коллектив и начать действовать так, как от вас ожидает компания. Но в разных компаниях за этими словами стоят совершенно разные смыслы и ожидания, часть из которых вам скажут явно, но основная масса обычно подразумевается и предполагается самоочевидной. А по мере включения в компанию вы можете обнаружить в них сильное различие, например, важность соблюдения правил, о которой всерьез говорил HR, понимается вашим руководителем как «не совершать одиозных поступков», и он требует результата, невозможного при их соблюдении.
Все эти умолчания определяются корпоративной культурой, с которой предстоит разбираться на каждом месте работы заново. Разбираться необходимо, потому что одни и те же поступки, например, нарушение корпоративных ценностей, могут в одних компаниях быть недопустимыми, а в других – приниматься как неофициальная норма. Хорошая новость состоит в том, что эти культуры не формируются произвольно, есть типологии и модели, которые позволяют по нескольким маркерным вопросам или наблюдениям классифицировать культуру, и далее вносить уже не слишком значительные поправки.
В статье «Культуры компаний в модели Спиральной динамики» был дан обзор типов культур в модели Спиральной динамики, далее в нескольких статьях мы разбирали изменение смыслов основных понятий в этих культурах – ответственности, справедливости, целеполагания, гибкости и эффективности, вовлеченности и мотивации. Про многие из них достаточно легко понять, если на входе задавать вопросы: «я знаю, что ответственное отношение к работе понимается по-разному, а как у вас»?
В этой статье мы поговорим о разных смыслах, которые вкладываются в понятие «вписаться в коллектив». И вы сможете сопоставить ваше понимание с моим текстом, а также материалами предыдущих статей.
Наверняка будут несоответствия, и я буду рад обсудить их в комментариях. Поэтому я начну эту статью с общих схем, чтобы они были перед глазами при чтении: культуры компании и смыслы разных понятий.
И теперь начнем рассказ, в котором будет три персонажа: новый сотрудника Вася, его руководитель Дима и HR Оля.
Бежевое мышление – освоиться и разобраться в новом незнакомом месте
Вася недавно окончил институт и приходит на работу. Может быть, это его первое место работы, а, может быть, он уже пробовал работать в других местах, но как-то не складывалось. И для него «вписаться в коллектив» – это разобраться на новом незнакомом месте, понять, как нужно вести себя, чтобы быть в сравнительной безопасности… В принципе, это – необходимый этап для любого человека при приходе на новое место работы, однако для бежевого уровня именно этим – пониманием зоны безопасности – все и заканчивается.
Однако, организации обычно ждут от сотрудников гораздо большего, и ни Дима, ни Оля на этом уровне не мыслят, разве что Оля – тоже совсем начинающий HR, а Вася – первый, кого она принимает на работу.
Фиолетовое мышление – стать «одним из нас» в закрытом уютном мирке
Вася уверен, что в любой компании есть группы, связанные дружескими отношениями и вместе защищающиеся от начальства, помогающие друг другу. Иногда они совпадают с рабочей группой или отделом, иногда – они внутри. Они защищают себя от новых людей и не каждого принимают, и вписаться в коллектив – это найти такую группу рядом с собой, и стать в ней своим. А на первом этапе – хотя бы найти наставника-проводника в новой компании из такой группы и установить с ним отношения.
Оля тоже может воспринимать компанию таким образом, и тогда работать на то, чтобы каждый из отделов превращался в такой закрытый отдельный мирок. Тогда она каждого нового сотрудника будет знакомить со своей группой, искать наставника, который поможет ему на первых порах и введет в группу. И Дима может рассматривать свою рабочую группу как собственное племя, которое он охраняет как вождь, и защищает от всяких неприятностей со стороны начальства, заказчиков, соседних отделов-племен и других.
Такое восприятие компании порождает фиолетовая культура принадлежности. В целом такая организация может быть не слишком плоха для компании, особенно если каждая рабочая группа самодостаточна и производит конечный продукт, доставляемый потребителю, а работа носит регулярный характер и доход – гарантирован. Например, сеть парикмахерских, где каждая – отдельное племя, или каких-нибудь магазинчиков. Однако, и Дима и остальные видят свою цель в стабильном существовании, а не в достижениях – а это приемлемо не во всяком бизнесе.
Красное мышление – завоевать свое место в подразделении и включиться в борьбу внешним миром и с другими
Красный уровень – уровень героя, который знает как силой изменить внешний мир. Поэтому Вася приходит на работу с идеей и амбициями, что он сейчас сделает нечто, принципиально изменяющее область, в которой он работает, и получит всеобщее признание. Если это разработчик в IT – то напишет новый мега-фреймворк, с помощью которого можно легко построить любую систему. Если продавец – то ему известен способ делать мега-продажи. И так далее. Этот уровень часто свойственен начинающим способным людям. И иногда бывает обоснованным – если в институте у Васи получалось делать достаточно сложные системы и вообще хорошо учиться, обгоняя тех, кто рядом. Или он еще в школе попробовал работать самостоятельно, и достигал того, что одноклассникам и не снилось.
Сложность в том, что даже если способности – есть, в новом коллективе ты можешь вовсе не оказаться звездой, или даже не дотягивать до среднего уровня. Васю могут взять, имея ввиду надежду на будущий рост, раскрытие способностей, хорошо понимая, что немедленных достижений у него не будет. И тогда столкновение различных ожиданий может быть жестоким.
HR Оля вряд ли будет на красном уровне. В своей области она может в нем работать – «я найду много хороших сотрудников, закрою все потребности в персонале». А вот что она скажет новому сотруднику – зависит от постановки задачи. Если требовали молодого и энергичного – то да, она тоже будет искать героя. А если другого – то будет искать фиолетового, который впишется в племя. Более старшие уровни, если она сама работает на красном, ей не слишком доступны для понимания, они будет их интерпретировать по-своему, например, трактуя синее выполнение регламентов как следование обычаям, а оранжевую инициативу и предпринимательство как поведение героя.
Красного руководителя Диму сотрудники преимущественно интересуют только как находящиеся на подхвате, на которых можно свалить совсем простую неинтересную работу, которую они, впрочем, сделают плохо, то есть хуже него самого. И «вписаться в коллектив», адресованное Васе он будет понимать именно в этом смысле – делай порученное так, чтобы мне не пришлось переделывать, и будь счастлив, что можешь помогать герою.
Впрочем, в некоторых случаях, когда Диме поручено действительно трудное дело, требующее разнообразных способностей, части из которых у него, он может искать героя другой специализации, чтобы вместе идти на подвиг. И тогда разговор будет совершенно другим. И на входе Васе будет предложено совершить профессиональный подвиг на пределе возможностей или за их пределами – Дима должен понять, что новый сотрудник достоин быть членом команды героев, а не подручным на подхвате.
Такова красная культура силы: есть герои, которые вместе идут на подвиг, и все остальные, которые им сопутствуют. Впрочем, в современных компаниях красная культура силы включается не часто. Хотя она может включаться в периоды кризисов как временное явление. А вот призывы к героическому подвигу появляются чаще. Они могут звучать из оранжевой культуры успеха, а иногда и из синей культуры правил, потому что руководитель знает: воодушевленные подчиненные могут совершить многое, так почему бы этим не воспользоваться, обычно для своего блага в виде премий и бонусов.
Отметим, что проявление шаблонов поведения предыдущих уровней, описанное в предыдущих абзацах – нормальное явление. Каждый уровень включает в себя предыдущие и они могут проявляться в тех случаях, когда это представляется уместным по ситуации.
Синее мышление – принять порядок компании и вносить вклад на своем месте
Вася знает, что в хорошей компании все должно быть четко организовано, обязанности распределены и каждый знает свое место. Поэтому для него вписаться в коллектив (странное слово, при чем здесь коллектив?) – это изучить регламенты, которые относятся к его должностным обязанностям, познакомиться с коллегами, с которыми согласно регламентам надо будет взаимодействовать и начать эти регламенты исполнять. Он знает, что далеко не всегда регламенты являются исчерпывающими, но рассчитывает, что для решения таких ситуаций в регламентах так же будет указано – к кому и по каким вопросам обращаться.
Оля тоже знает, что в каждой компании должен быть порядок и регламенты, что это – главное. И прежде всего ориентирует Васю именно о принятом в компании порядке: где какие регламенты надо взять, к кому и за какими вопросами обращаться. Она знает, что далеко не все новые сотрудники, особенно если они недавно из института или школы, понимают важность регламентов и дисциплины, и готова это объяснить несколько раз, предупредив, естественно, о последствиях для тех, кто недостаточно четко их соблюдает.
При этом она подчеркивает, что на работе Вася – не человек, а просто должность, и все, что за ее рамками – должно оставаться за пределами работы. Особенно она оговаривает, что инициатива – она несомненно нужна, но только в том объеме, который предусмотрен должностными обязанностями для Васиной должности. Все это происходит независимо от того, как с регламентами обстоят дела в их компании, сетуя, при этом на определенные недостатки и предупреждая о людях, не соблюдающих регламенты, если Васе предстоит с ними работать.
Дима так же ценит регламенты прежде всего, и ожидает от нового подчиненного работы в соответствии с ними. И он ожидает, что Вася освоит регламенты. Он готов помогать ему в этом – если регламентами предусмотрено наставничество со стороны начальника. Если же предусмотрен другой порядок, например, организация со стороны HR – то тоже об этом скажет, возможно, предупредив о проблемах и предложив обращаться для эскалации.
Синяя культура правил воплощается, когда большинство сотрудников компании мыслят так, как описано выше. Именно такая организация, основанная на научно обоснованных регламентах и заложенная Тейлором, Гантом и Фордом, а позднее развитая теоретиками регулярного менеджмента, породила современное индустриальное общество. При этом в успешных и развивающихся компаниях она распространена только в исполнительных подразделениях, сочетаясь с культурой успеха, проявляющихся на уровне высшего, и иногда и среднего менеджмента, а также в подразделениях разработки новых продуктов или в продажах.
А в стабилизировавшихся компаниях культура успеха может отсутствовать, и тогда компания постепенно идет к закату, как это описывал Адизес в жизненном цикле корпорации, потому что неспособна адекватно отвечать на изменения внешнего мира.
Оранжевое мышление – начать приносить ожидаемую прибыль и соревноваться с другими
Компания для Васи – очередная ступенька его индивидуальной карьеры. И с работой с ней связаны определенные ожидания по доходам и статусу. Вася знает, как добиваться своих целей, умеет использовать для этого разные инструменты.
В зависимости от ситуации в компании, Вася может рассчитывать как на честное продвижение, помогая компании двигаться к ее целям и получать прибыль, так и на способы карьерной борьбы и победы противников внутри самой компании, при безразличии к самой компании. И это для него не только альтернатива на входе, но и вопрос ситуативного выбора. Поэтому для него вписаться в коллектив – это понять формальную и неформальную организацию компании, понять требуемый уровень лояльности к ее целям – и начать уверенное движение к собственным целям. Он уверен, что все успешные люди так действуют, а остальные – просто «рабочие лошадки». Так что нужно занять правильную позицию в окружении, научиться давать задание «рабочим лошадкам», и стать признанным членом сообщества успешных менеджеров компании, войти в те клубы, где они собирается его круг.
Оля и Дима в компании тоже достигают своих целей. Новый сотрудник для них – или очередной исполнитель, или один из менеджеров, который поведет компанию к успеху. Исполнителям они транслируют синюю культуру правил и ожидают включения в нее, а менеджерам – оранжевую культуру успеха.
При этом, в зависимости от личной ситуации в компании, они могут быть как заинтересованы в успехе Васи на новом месте, так и не заинтересованы – и будут вести себя соответственно. Про Диму следует отметить, что новый подчиненный может или принадлежать к тому же статусному уровню, что и сам Дима, или быть на уровень ниже по статусу, и это будет сильно влиять на поведение.
В целом именно так устроена оранжевая культура успеха, которая является основой индустриального общества: драйвером являются инициативные предпринимательские подразделения, работающие в культуре успеха, а там, где достаточно регламентов действуют исполнительные подразделения в синей культуре правил.
Отметим, что предпринимательство в компаниях может возникать неформально, если компания в целом существует в синей культуре правил и не стремится к изменениям: возникают группы предпринимателей, поддерживающие друг друга в карьере. В одних ситуациях они могут быть нацелены на принесение энергии развития в компанию, а в других – ограничиваться собственной карьерой.
Зеленое мышление – до конца осознать общие ценности и вместе делать общее дело
Зеленый уровень является пограничным между индустриальным обществом и формирующимся цифровым миром. Было осознано и затем подтверждено исследованиями, что успешно развивающиеся компании не просто зарабатывают деньги. У компании должна быть миссия, которая объединяет людей в деле, приносящем пользу обществу в целом. И это осознание породило несколько трендов:
- большие корпорации начали формулировать свои миссии, и некоторые из них реально пытаются им следовать;
- новые компании создаются с миссией, формулирующей пользу обществу в соответствии с духом времени;
- возникло довольно много организаций, которые изначально не ставят цели зарабатывания денег, а видят миссию именно в изменении мира к лучшему, включая исправление вреда, нанесенного предыдущим развитием в экологии и других областях.
Эти тренды сильны в современном обществе, последний помимо общественных организаций породил отдельную ветвь социального предпринимательства.
Однако, признание ценностей зеленого уровня вовсе не обязательно означает, что внутри компания устроена на основе зеленой культуры согласия. Для внутренней организации по-прежнему могут быть использованы механизмы предыдущих уровней, она может быть основана на синей культуре правил или оранжевой культуре успеха, просто с поправкой на соответствующие цели организации. Культура согласия возникает, когда люди реально признают равную ценность всех членов компании и реально заботятся о равном признании вклада. Они используют консенсус как основной способ принятия решений и заботятся о том, чтобы каждый на рабочем месте мог чувствовать себя целостным, ему не требовалось носить маски, накладываемые ролями и функциями, как оно принято в организациях индустриального общества.
Итак, Вася приходит в компанию, приносящую миру пользу, и хочет вносить свой вклад в это общее движение. Во всяком случае, Вася в этом уверен, если он приходит в другую компанию – то потому, что надо жестко зарабатывать на жизнь и ради этого он готов, в силу обстоятельств, подчиняться их диким законам –этот сюжет не слишком интересен. Вася уверен, что прежде всего ему надо понять общие ценности во всей полноте, ведь он пришел к ним индивидуально и не так давно решил действовать в согласии с ними, а здесь – большой коллектив и наверняка они понимают это лучше и полнее. А во-вторых – ему надо включиться в общее дело, делать то же, что делают другие. Понятно, что каждый делает какую-то часть общего дела, но это потому что дело – большое, и в принципе каждый может делать любую часть дела. Может, оно получится не сразу – но обязательно получится.
Оля и Дима тут солидарны с Васей, в приобщении его к общим ценностям и включении его в общее дело. При этом они – такие же сотрудники компании, потому что тут нет функционального разделения, все равны. Просто Оля – она привела Васю в компанию, а Дима – будет его наставником, вернее, проводником в компании первое время как более опытный. И это вполне может быть один и тот же человек. Может оказаться, что Вася еще не достиг зеленого уровня, но у него есть желание, и он явно его демонстрирует – ему помогут. А если нет – то его не возьмут в компанию.
Отметим, что неожиданно для Васи, в компании может оказаться внутренняя структура, и Оля и Дима работают как люди, осуществляющие определенные функции. Это означает, что он попал не в плоскую зеленую компанию, а в более сложную желтую, о которой мы поговорим дальше. И ему будут объяснять различия.
Желтое мышление – найти свое место в команде и начать вносить вклад в достижение ее целей
Желтая культура творчества ориентирована на команды, члены которых дополняют друг друга и самореализуются в совместной работе, создавая результат, несущий конкретную пользу обществу. Компания состоит из команд, организованных в сетевую структуру.
Вася приходит, прежде всего, не в компанию, а в команду. Естественно, для начала надо понять цели общего дела, и это происходит еще на этапе включения в команду. А затем надо понять, какой вклад ожидают от тебя, соотнести его с тем вкладом, который ты можешь и готов вносить, принять определенную зону ответственности и включиться в общую работу. При этом собственный вклад может быть многообразен, в деятельности можно участвовать в нескольких ролях.
Оля и Дима – те люди, с помощью которых на этом уровне строится партнерское отношение с Васей. При этом между ними будет определенное разделение обязанностей, основанное на их личных зонах ответственности в компании – которые формировались исходя из их предпочтений и траектории развития в разных областях. Разделение может быть довольно сложным.
Если предположить, что они напоминают традиционное разделение HR и руководителя, Оля помогает Васе в том, чтобы соотнести его возможности и желания с ожидаемым вкладом: во-первых, они редко совпадают с самого начала, а во-вторых, она имеет гораздо большее представление об ожидаемом вкладе. А Дима – помогает проинтегрировать личный вклад с вкладом других членов команды, скоординировать взаимодействие. Включая перераспределение обязанностей и зон ответственности, которое неизбежно – ведь раньше Васи в команде не было. И вместе они помогают Васе разобраться с целями общего дела, и построить нисходящую трассировку от этих целей до личного вклада.
Заметим, что культура творчества вовсе не означает хаоса и творческого отношения абсолютно ко всем задачам. Как известно, умственная энергия – дефицит, мозг может напряженно творчески работать 2-3 часа в сутки, больше не позволяет физиология. Поэтому типовые рутинные задачи надо решать по регламентам, которых во всех фреймворках организаций желтого уровня довольно много. И эти правила надо уметь соблюдать.
Однако, в отличие от оранжевой культуры, в которой организация четко делится на предпринимательскую и исполнительную части, работающие в разных культурах, в организациях культуры творчества для всех сотрудников предполагается свободное переключение между мышлением и подходами предыдущих уровней: соблюдение регламентов, проявление предпринимательской инициативы, ситуационное лидерство, глобальное ценностное мышление.
Отдельный сюжет, когда Вася еще не находится на желтом уровне. Ожидается, что он готов к развитию, и ему помогут достигнуть необходимого уровня. Разумеется, развитие – дело добровольное, и ты сам определяешь траекторию собственного развития. Однако, организация деятельности в них обычно устроена таким образом, чтобы стимулировать развитие, а без него ты не сможешь полноценно действовать в такой организации.
Бирюзовое мышление – вписаться в компанию, ее деятельность и внешние связи
Хотя бирюзовый уровень – дело будущего, на мой взгляд, можно относительно уверенно предполагать требуемое мышление и предполагаемые организационные механизмы. Уже желтый уровень размывает границы организация, а на бирюзовом оно станет отчетливее. И любой человек будет вовлечен в несколько деятельностей в составе разных команд.
Вася умеет держать не только рамки дела команды, своего вклада и собственного развития, а гораздо больше. Необходимо представление о целях более крупных компаний и сообществ, в которые входит команда, и движении к этим целям во взаимодействии разных команд. Ты понимаешь связь дела команды с общим делом и целями и взаимодействие этих организаций с внешним миром, обеспечивающую включение ее деятельности как составной части эволюционного развития мира в целом. И ощущаешь себя частью целого эволюционного развития сложной сетевой структуры, осознаваемого на нескольких уровнях – мира, организации, команды и личного, которое тоже осознается как часть эволюционного развития мира. Это и есть культура развития.
Подводим итоги
Завершая статью еще раз подчеркну, что речь в статье шла о стилях мышления, соответствующих уровням спиральной динамики. Каждый стиль мышления опирается на свою картину устройства мира, при этом на каждом следующем уровне картина мира не заменяет предыдущую, а включает ее в себя как частный случай, и они могут транслироваться в коммуникации и проявляться в поведении, когда уместны по ситуации.
Когда в оранжевой культуре успеха руководитель транслирует подчиненным синюю культуру правил или призывает к подвигу, он не обманывает, он просто работает с позицией, в которой уместна культура исполнения или с ситуацией, для которой уместен подвиг. И тоже самое проявляется в желтой культуре творчества: творчество уместно в решении задач, несущих вызовы и открывающих новые возможности, а типовые рутинные операции стоит выполнять четко и по регламентам, не тратя на них ограниченную умственную энергию.
И в заключении статьи – краткая сборка представлений о том, что значит «вписаться в коллектив» для культуры каждого уровня.
На этом я завершаю 37 статью серии «Менеджмент цифрового мира». В следующих статьях мы продолжим разговор о корпоративных культурах на разных примерах. Оглавление серии статей – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries, продолжение следует…
Автор публикации
