Разбор домашних заданий по теме «Отношения» через призму спиральной динамики. Все еще под обаянием Татьяны Мужицкой, которую буквально хочется растащить на цитаты.
«ВСЕ БЕЗ ЛЮБВИ – ГРЕХ»
И секс, и еда, и прогулки, и игры с ребенком, и уборка в доме, и даже чистка зубов. Любое, самое маленькое дело, сделанное с осознанностью и радостью, имеет больше смысла и важности, чем самая большая задачка, решенная «поперек себя». Без любви строгость становится жесткостью, интерес — жадностью, а сочувствие — жалостью.
В бизнес-контексте ситуация похожа. Если задачка вызывает внутреннее сопротивление сотрудника, она не будет решена качественно. Рано или поздно контроль даст сбой и возникнет либо конфликт, либо она будет спущена «на тормозах». Пожалуй, тут есть два аспекта – во-первых, подбирать людей под задачи. У меня есть знакомая, которая искренне обожает ставить печати на бумаги, скреплять их аккуратными скрепочками и раскладывать по папкам. На мой вопрос, как такое вообще можно любить, она отвечает, что это так приятно – превращать хаос в порядок. Наверняка есть кто-то, для кого ваша самая ненавистная задача – радостное благо. Иногда достаточно просто спросить. Во-вторых, бОльший смысл придает значение самым простым вещам. Одно дело – механически забивать цифры в таблицу, и принципиально другое – наблюдать, как за ними выстраивается стройная картина ситуации на рынке. Просто делать холодные звонки, или представлять себе, как зал заполняется людьми, которые сегодня узнают что-то важное для себя…
Особенно важно, когда у сотрудников есть возможность не просто получить смыслы готовыми, а найти их самостоятельно – видимо, в этом и заключается мудрость служащего лидера. Об этом хорошо рассказал в своем интервью Артем Агабеков: «Моя роль в том, чтобы дать людям возможность раскрыться, предоставить питательную среду для реализации своего гена служения».
«ЛЮБОЕ ЧУВСТВО ПО МОДУЛЮ — ЛЮБОВЬ»
Модуль от -5 – это 5. Нет большей беды в отношениях, чем холодность и отсутствие контакта между партнерами. Бурная ссора часто бывает прелюдией к незабываемому сексу, и нет более верных клиентов, чем однажды обиженные и возвращенные обратно.
Неочевидная на первый взгляд мысль становится совершенно прозрачной при совмещении с холодной статистикой: от 40 до 70% клиентов отказывают компании в лояльности из-за того, что ощущают безразличие со стороны компании.
Отсюда очевидно, что любая обратная связь, которую партнеры или клиенты дают компании – это ценный подарок. Это время и энергия, которую человек потратил для того, чтобы рассказать компании о том, что произошло не так. Мы не делимся обратной связью с теми, от кого не ожидаем ответной реакции или перемен. Мы делимся, когда верим в то, что будем как минимум услышаны и в результате что-то изменится к лучшему, отправляя кусочек той самой любви по модулю.
«ВЗРОСЛЫЕ ОТНОШЕНИЯ НЕ РАЗРУШИТЕЛЬНЫ ДЛЯ ПАРТНЕРОВ»
В каждой паре есть свое мерило того, что безопасно для партнеров, а что — слишком болезненно, опасно или травматично. Взрослые отношения отличаются тем, что каждый из партнеров осознает свою ответственность за поступок и за те последствия, которые он повлечет, и соблюдает собственную экологию и экологию партнера.
Работая с темой клиентоориентированности, мы часто сталкиваемся со следующим вопросом: «Хорошо, мы будем любить клиентов и делать все так, как они хотят. Только мы так быстро разоримся». Понимая и принимая ответственность за свои действия, сотрудники соотносят те действия, которые они совершают по отношению с клиентами, со стратегическими целями компании.
Если пекарь раздаст сегодня все плюшки даром, он будет очень хорошо выглядеть в моменте, но уже через несколько дней будет вынужден закрыть свою пекарню, потому что ему нечем будет заплатить за муку и сахар.
В крупных сетях отелей и в авиакомпаниях у сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, есть так называемый клиентский фонд – сумма, которой сотрудник может распоряжаться по своему усмотрению для того, чтобы на месте устранить возникшую с клиентом проблему – отдать в химчистку испачканную блузку или купить букет цветов в качестве извинения. У этой инициативы есть обратная сторона, о которой часто забывают: во-первых, этот фонд жестко контролируется финансистами на предмет эффективности использования; во-вторых, он жестко ограничен по объему и напрямую зависит от должности, занимаемой сотрудником, и уровнем его компетенций; а в-третьих – сотрудников регулярно обучают тому, как именно следует распоряжаться этими средствами. Эти три условия обеспечивают экологию отношений с клиентами и являются гарантией того, что расходование этих средств послужит делу укрепления отношений, а не подорвет финансовую стабильность бизнеса.
«ТРИ ВЕКТОРА УСПЕШНОГО ДЕЛА – ЭТО ЗАДАЧИ, ЭНЕРГИЯ И ОТНОШЕНИЯ»
Дело будет успешно ровно настолько, насколько Вы продвинулись вперед по самому слабому из векторов. С задачами все понятно – любой бизнес возникает как ответ на определенную задачу, и именно задачи и цели двигают его вперед. Как правило, энергия также присутствует на старте – именно на энергии основателей работает большинство стартапов. Сотрудники хотят равняться на основателя и быть такими же, как он, его или ее вера в победу заряжает и становится источником силы в трудные времена. Однако если энергия есть только у собственника и ее не разделяют остальные сотрудники, хватит ее ненадолго. Именно отношения внутри компании и отношения с клиентами становятся тем клеем, который позволяет удерживать сотрудников вместе.
Качественные, глубокие отношения – это «ограничение, которого нет». В любой компании есть идеи и ресурсы, как сделать отношения лучше. Это могут быть совершенно простые и бытовые вещи – исправить освещение, вместе варить кофе по утрам или выделить уголок для спокойного отдыха для тех, кто вынужден целый день быть «на передней линии» в диалоге с клиентами.
Нет готовых рецептов, как лучше всего «включить страсть» на работе, как достать себя и компанию из ежедневной рутины и вовлечь людей. Но если в компании есть желание работать над отношениями, свой уникальный рецепт обязательно найдется, и тогда танец станет реальнее танцоров – отношения станут чем-то большим, чем отдельные люди в компании, и превратятся в корпоративную культуру.
___________________________________________
Об авторе статьи: Ольга Гусева, управляющий партнер консалтинговой компании Integria Consult, стратег и тактик развития клиентоориентированности компаний и лояльности клиентов.
