СИНИЙ – ПРО ЖЕСТКИЕ ПРАВИЛА
Кто не соблюдает правила – тому среди нас не место. Ультимативный характер синей струны может звучать в регламенте поведения сотрудников (опоздание карается штрафом, появление в нетрезвом виде – увольнением), в правилах продвижения по карьерной лестнице (как, например, действующая в крупных западных компаниях система up our out – ты либо регулярно продвигаешься вверх, либо тебе не место в этой структуре), регулярных аттестационных экзаменах и системе оценки сотрудников с игрой «навылет».
Подобная же система может действовать в отношении клиентов – накопительные баллы или мили, которые сгорают через определенное время, всевозможные условия и ограничения, «порядок выдачи призов», которыми опутаны корпоративные розыгрыши и конкурсы, скидочные купоны с ограниченным сроком действия. Все эти правила ставят задачей вогнать клиентов в прокрустово ложе поведения, которое будет устраивать компанию.
СИНИЙ – ПРО ИЕРАРХИЮ
На синем процветают жесткие корпоративные структуры с большим количеством прослоек сотрудников. В таких компаниях сложно достучаться до «тела» начальника, доступ к которому защищают секретари и нижестоящие руководители. В компаниях служба поддержки или колл-центр часто воспринимается как первая линия обороны, защищающая всю остальную компанию от внешнего мира. Обязанности и ответственность четко распределены и зафиксированы в должностных инструкциях.
Иерархия существует и в отношениях с клиентами. Первыми эту практику ввели в обиход авиакомпании, введя понятие категорий часто летающих пассажиров. В зависимости от статуса пассажиру положен определенный набор привилегий – к нему обращаются по имени стюардессы, в приоритетном порядке предоставляются места на переполненный рейс, предлагается доступ в залы ожидания бизнес-класса и прочие бонусы. Позже к этой практике присоединились банки и розничная торговля – кошельки запестрели «золотыми» и «бриллиантовыми» картами. С точки зрения компании карта – это самый быстрый и удобный способ идентифицировать клиента на предмет положенных ему почестей и привилегий, регламент, который избавляет сотрудника на кассе от необходимости думать, что и как предлагать каждому конкретному пассажиру или гостю.
СИНИЙ – ЗОНА ПРИВЫЧЕК
В компаниях с доминирующей синей струной есть негласный кодекс поведения сотрудников, «установки по умолчанию», которые соблюдаются большинством сотрудников. Эти правила не только фиксируются письменно, но и передаются из уст в уста от старожилов к новичкам. «У нас принято…», «мы обычно…». Сложившийся способ общения с руководством, правила взаимодействия между сотрудниками, привычный способ реагирования на изменения окружающей среды.
Привычки соблюдаются во чтобы то ни стало, и могут быть как конструктивными, так и негативно действующими на развитие компании. Часть из них могла устареть уже давно, как, например, привычка распечатывать все письма, приходящие по электронной почте, и подшивать в папки. Другие привычки могут быть хранителями важных ценностей компании – тщательный аудит таких негласных установок помогает компании осознавать, от какого балласта стоит избавиться, а что стоит бережно сохранить и усилить, возможно, зафиксировав на бумаге и подкрепив звучанием других струн.
СИНИЙ ОПЕРИРУЕТ ИДЕЯМИ, А НЕ ЛЮДЬМИ
На синем уровне компания не видит отдельных людей – идея здесь всегда выше отдельного человека, правила – важнее исключений, бумага – важнее живых слов. На «житейском» уровне здесь живут скрипты, регламенты и правила – приема телефонных звонков, ответов на жалобы, правила ведения учета, регистрации наблюдений и табель уборки санузлов.
На более высоком уровне здесь обитает позиционирование компании, понимание своего места на рынке, гордость за свой продукт и свою компанию, ее историю и путь развития.
С точки зрения взаимодействия с клиентами, «клиент» также воспринимается как абстрактная идея, а не живые люди. Правила общения с клиентами, предоставления бонусов и скидок регламентированы и не зависят от конкретного персонажа, стоящего перед сотрудником. Правила и порядок обмена, возврата и ремонта прописаны и неукоснительно соблюдаются, а в случае разногласий существует документ, к которому могут обратиться обе стороны.
В компании со здоровой синей струной сотрудники не только соблюдают правила и действуют в соответствии с ними, но и чествуют тех, кто соблюдает эти правила. «Процент отвеченных звонков», «количество решенных рекламаций», «скорость реакции на запрос клиента» — с помощью таких показателей организация держит руку на пульсе и убеждается, что ее задачи в отношении клиентов исполняются в полной мере.
СИНИЙ – СКЕЛЕТ ОРГАНИЗАЦИИ
При всей своей жесткости и однозначности здоровый синий жизненно необходим любой мало-мальски крупной компании.
CRM-система, вся IT-инфраструктура, бухгалтерский и управленческий учет, финансовое планирование, производство – успешное функционирование всех этих задач в бизнесе невозможно без участия синего. Регламенты и правила, подкрепленные адекватной и сильной информационной системой, создают базис существования организации, позволяя ей безопасно функционировать в рамках заданных условий.
Если в компании отсутствуют базовые договоренности о целях, сроках, задачах и методах их решения, регламентах и правилах совместной работы, организация теряет устойчивость, базу для своего развития вверх по спирали.
Оранжевая эффективность невозможна без четких инструментов контроля, которые появляются на синем. Зеленая человечность утонет в хаосе коммуникаций с клиентами, если ей не предшествовало своевременное внедрение стройной CRM-системы, позволяющей удерживать фокус на задачах компании.
Скелет, или внешний хитиновый покров — самая жесткая часть живой системы. Адекватно развивающийся скелет растет вместе с живым организмом (как человеческий скелет или панцирь черепахи), или периодически меняется, как у креветок или крабов. Застывший жесткий свод правил или инфраструктура могут стать помехой развитию, если компания сделала качественный скачок вперед – мудрость руководителей заключается в том, чтобы заблаговременно расширять синюю опору компании, обеспечивая поддержку, но не тормозя развитие более мягких тканей компании.
___________________________________________
Об авторе статьи: Ольга Гусева, управляющий партнер консалтинговой компании Integria Consult, стратег и тактик развития клиентоориентированности компаний и лояльности клиентов.
Автор публикации
